管理系列读书笔记

　　书名：10 人以下小团队管理手册

　　作者：(日) 堀之内克彦

　　译者：程雨枫

　　书号：ISBN 978-7-5502-9546-9

　　版权：后浪出版咨询（北京）有限责任公司 2.1 主管的四项工作

　　主管的工作大体分为“业务管理”和“员工管理”（即对工作本身的管理和对人的管理）两大部分，具体还可以细分为“制定方针”“ 推进业务”“ 掌控下属”和“协助领导”等四项内容。

　　

　　u “员工管理”尤为重要

　　世界上首屈一指的经营咨询公司，麦肯锡公司的管理者们将 15% 的工作时间用于员工管理，创造各种机会与下属交流、谈心、反复给予评价或指导。被誉为 20 世纪最伟大企业家的杰克·韦尔奇（Jack Welch）也将工作时间的 60% 用于培养和发掘人才。

　　管理员工之前，必须先准确掌握他们的能力特点。比如：

　　1) 掌握哪些技能？

　　2) 工作是否积极？

　　3) 性格怎样？

　　4) 属于一个人埋头苦干的类型，还是属于在团队中更能发挥实力的类型？

　　5) 擅长哪些领域的工作？

　　6) 习惯于等待上司的具体指示，还是在自己全权负责时更能大显身手？

　　按理来说，不了解这些情况就无法给下属安排工作，然而在现实中竟然有很多主管对下属的特点一无所知。他们从不针对每名下属的特点下达指示、安排工作。

　　这样的主管等于没有完成对员工的管理工作。或者说，他们根本就不具备管理工作所需的能力。

　　希望主管们牢记：“在管理员工的同时培养人才”，是你的工作中尤为重要的一部分。 2.2 工作最拼的人不适合当主管

　　u 销售定额是 50 辆，你该卖几辆

　　第一次带下属，或者下属人数增加，这些情况往往是伴随着职位的晋升出现的。一般来说，这是因为过去的工作业绩受到肯定，所以得到了提拔。

　　不过，这时千万不要误会。如果认为自己以往的努力得到了认可，所以今后还要更加努力，这样想可就错了。

　　举一个最简单的例子。假设你是一名汽车销售人员，迄今为止，每月都能稳稳地卖出 10 辆汽车。公司认可了你的努力，提拔你当主管，还给你配备了 5 名下属。现在如果要求你们这个团队完成“每月销量 50 辆”的定额，你打算怎么办？

　　“好嘞，那我就加倍努力，每月卖出 15 辆，剩下的 35 辆就交给你们了，平均每人卖 7 辆。你们的定额只有我的一半，可要努力完成啊。”

　　很多新晋主管都会这样安排，但其实这么做就大错特错了。

　　

　　u 自己一辆都没卖也没关系

　　主管的任务是“通过下属”实现经营者的目标。

　　自己拼命干活的主管没有时间和精力去管理下属，也无法指导或者鼓励下属。

　　有的主管忙得没时间和下属沟通，下属来问什么都只有一句“这点儿事你自己去想”。这样的工作方式等同于主管放弃了应尽的职责。

　　还有的主管到月末看到团队的指标无法完成时，就冲下属大发雷霆。对下属来说，这是最恶劣的工作环境。在这种环境下，他们的积极性会越来越低，对主管的信任当然也会荡然无存。于是，部门的业绩随之每况愈下……

　　主管应该做到根据每名下属的强项分配任务，确保团队完成总目标。说得极端些，如果管理工作做得足够出色，主管甚至可以一辆车也不卖。只要能帮助下属，创造出一个让他们能够卖出 50 辆车的环境，并在工作中有所成长，你就是一名称职的主管。 2.3 用人要看能力和意愿

　　u 区分“指示”和“关怀”

　　主管在指挥下属开展工作的过程中，要把握好对每名下属的“详细指导”和“人文关怀”的比例，这是能做好主管工作的关键。

　　有些主管认为新人还没有适应工作，就不对他们做任何明确的指示，而只是一味地照顾他们的心情，其实这样对下属的成长并没有帮助。受到如此对待，新人反而更不知道自己该做哪些工作，只会心中愈发不安。这种公司的新人离职率可能会更高一些。

　　随着员工的能力和意愿逐渐提高，主管就应该减少详细指导，将重点转移到人文关怀的方面。

　　

　　u 了解每一名下属

　　对于④能力和意愿都很高的下属，主管几乎不需要提供任何详细指导和人文关怀。对这种水平的员工，如果总是不厌其烦地去询问“进展得顺利吗”，反而会让他们产生不被信任的误解，甚至会打击他们的积极性。

　　对②能力低但意愿高的下属，需要给出明确细致的指示，同时还必须给予人文关怀。

　　对③能力高但意愿低的下属，要保证足够的人文关怀，但不需要过于详细的指示，应该尽量放手让他们自己去做。

　　了解每一名下属的特性是主管最重要的工作之一。

　　不仅如此，这种了解还要深入到每名下属所负责的每一项工作当中。“你在这方面的经验足够丰富了，这项工作就全权委托给你。但是那项工作对你来说还有些难度，所以我会来指导你。”像这样，随时与下属确认彼此在工作安排上的打算，也可以避免不必要的矛盾。 2.4 每个人都要定目标

　　u 目标不清晰，下属不行动

　　主管的定义是“通过下属实现经营者的目标的人”。“经营者的目标”可以从经营理念转化为经营方针、整个公司的目标和部门的目标，并会在这个过程中变得越来越具体。

　　主管最先应该实现的是部门的目标，这是“实现经营者的目标”的第一步。

　　实现部门目标时，最重要的是不能“自己拼命干”，因为说到底目标还是需要“通过下属”来实现的。

　　“通过下属”完成部门目标，关键在于要给每名下属制定具体的目标。

　　假设部门年销售额的目标是 5 亿日元，如果你只是说“好，大家一起努力完成 5 亿日元的目标吧”，那么恐怕没有人听了这话就会去干活。

　　如果有 6 名下属，就必须给他们 6 个人分别制定具体的销售额目标，这样下属才会行动起来。

　　u 自发性目标或者半强制性目标皆可

　　在表中填上你（主管）和下属分别要完成的数值或者目标。

　　当然，下属的资历和能力会各有不同。作为主管，必须针对每个人的能力制定符合他的水平的目标。

　　此时既可以采用一边和下属交流一边共同设定目标的方法，也可以采用半强制性的方法直接把目标分配给下属。

　　前一种方法是“目标管理制度”的基本思路。通过尊重员工的自主能动性，激发其挑战欲望，以此来提高他实现目标的意愿或者完成工作的成就感。

　　后一种方法具有半强制性，从提高员工工作积极性的角度来看，并不是一种值得推荐的方法。不过，对于上班族来说，既然从公司领取工资，那么实现公司的目标当属“理应完成的工作”，这种意识也很重要。公司为了实现目标，自然需要对员工下达一定数值的任务指标。

　　如果遇到缺乏应有责任感的下属，主管也可以给他分配半强制性的目标，借机培养他的工作意识。

　　哪种方法更适合，说到底还要根据公司的方针、你作为主管的资质、每名下属的能力和意愿、团队的综合能力，以及下属对主管的信任程度来决定。

　　 2.5 目标制定、指导和评价

　　对下属的指导和评价可以按照固定周期，比如以 6 个月周期来进行，在每个周期中重复以下三个步骤：①制定目标；②让下属挑战目标；③给予评价。这个流程体系有助于高效激发下属的干劲，提升工作业绩。

　　 2.5.1 填写《管理者专用目标分配表》前务必确认以下几点

　　 2.5.2 《管理者专用目标分配表》填写范例

　　 2.5.3 挑战卡

　　 2.5.4 给予评价

　　

　　做最好的干部

　　作者:  曾仕强

　　出版社: 广东经济出版社有限公司

　　副标题: 管理大师精心打造的干部培训第一书

　　出版年: 2013-9-1

　　ISBN: 9787545421156 3.1 好干部与上司相处之道 3.1.1 对上不能拍马屁 3.1.2 “上司永远是对的”辩证法

　　1) 上司交办的事情要接受

　　千万不要试图去改变你的上司，而要想办法让他自己改变，这样你就轻松了。因为上司自己改变会很有面子，而你去改变他，他会很生气。所以，正确的做法是：你明知道办不到，但还是要说“好”，过后再说有困难，老板就会说“那我们改一改”，改了之后，跟你的想法一样。虽然你一句话都没有说，但是你推着老板在改变。有些人只相信自己，只认为自己的想法是对的，绝对不相信别人。遇到这样的上司，你所要做的就是向上启发。

　　做干部的要做到好像听话又好像不听话，说不听话又很听话，说听话又不听话，老板就喜欢你。要和老板相处好，让他照顾你，但是你不能讨好他，这是最重要的。你讨好他，他会把你当奴才。很多干部到最后被老板当成奴才，自己也要检讨。

　　2) 难以领命的事情不能做，也不能说

　　如果上司叫下属去做违法的事情，下属应该怎么办？我的原则是：第一，不可以做；第二，不能说。原因在于，第一，按老板的要求去做，你会坐牢；第二，要是说出来就没有人敢用你，因为你是个“定时炸弹”。一个人要善意地理解自己的上司：也许他不知道这是违法的，才叫我去做，他不是故意的。这才是一个好下属。

　　因此，上司叫你做违法的事情，你不要去做，也不要去说。如果你不说，他也不问，就什么事情都没了，这叫不了了之。这是最简单、最聪明的做法。

　　现在很多搞管理的人都说：“你要勇敢地说出来！”我认为这是在害人。

　　3) 研究实际情况，有问题提出来试试看

　　如果上司有意叫下属去做违法的事情，下属不做，他自然就提高警觉：这个人不去做，就不要再去找他，叫别人做好了。事情也就化解了。这就是大事化小、小事化了，化解问题于无形之中。

　　上司的话对不对？上司的话永远是对的。所以，有些事你如果做不到的话，一定要跟上司沟通，慢慢地让他自己去改变，切记不要去改变他。

　　4) 有问题请上司拿主意

　　向上司汇报，一是要让上司了解情况，二是要看看上司的反应。这样我们就能做到知己知彼，掌握主动权。这样做，其实是你在操控，而不是上司在操控。也就是说，必要时，使上司改变一下主意，适当地控制他的反应。这一招不要轻易使用，更不能用得太狠。适可而止，别人会尊重你；用得太狠，算计太精，所有人都会怕你。

　　所以，你不能精明，而要聪明。聪明就是不外露，外露的叫作精明。越聪明的人越是

　　要装糊涂，不聪明的人才会显示他很聪明，大智若愚、难得糊涂就是这个道理。

　　5) 对上司礼让三分

　　中国社会是个伦理社会，只有伦理关系，没有人际关系。因此，我们不可以没大没小，我们首先要提升“自我修养”，对自己的老板要绝对做到礼让三分。任何人都不能，也不可能和自己的老板、上级平起平坐。这是上下级之间相处首要确立的观念。既让上司不操心，又很尊重上司，这样的下属才是好下属，这两者缺一不可。一个让上司操心的下属，在上司眼里就是庸才。如果下属不尊重上司，上司就会觉得下属功高震主，就要把下属“干掉”。所以，当下属也很难。

　　6) 察言观色心中有数

　　我认为，在管理的过程中，要做到高层，就必须要有这个境界：什么事情一眼就看出来了。我认识很多高层人士，他们就是靠两只眼睛吃饭的。一个客户走进门来，他就知道这个人会不会杀价；另一个客户进来，他就知道这次会不会成交。但他要表现出他不知道，更不能说出来，因为如果让对方知道最后可以成交，就做不成这笔生意了。

　　当一个人出现在你面前时，已经把内心的决定透过眼睛显示出来了。这是孟子讲的话：看一个人要看他的眼睛，人的全身都会伪装，只有眼睛是真实的。眼睛为什么叫做“心灵之窗”？就是我们所有的内心活动都能透过眼睛诚实地表露出来。于是，我们才知道为什么中国人要修炼得两只眼睛麻木没有表情——老道人的眼睛没有表情，有表情就泄露天机了。所以，职位越高的人，眼睛越没有表情，让你猜不透他在想什么。

　　我认为，把这些心理活动搞得清清楚楚，天下大局就在你胸中！

　　我们有些人的眼睛是一直往上看的，看上面这几个头儿哪一个最得老板的心，如果是甲，就向甲报告。尽管乙是他的顶头上司，他照样不理——不管对与错，只要对自己最有利。 3.1.3 向上司报告有技巧

　　我们要确立的第二个观念是：不能问上司问题。因为你问上司问题，就等于把责任推给上司。“老板，这件事情怎么做？”一听到这句话，做上司的都会心知肚明：“你厉害，你聪明，你用请示来推卸责任，要你这种人干吗？”所以，我们拿着问题去请示，上司心里肯定很不高兴，他一定会说：“什么事情都来问我，我去问谁？我要你们来难道只是吃饭的！”

　　1) 请示一定要带着腹案去

　　那么，是不是不管有什么问题都不能问呢？现在做下属的遇到问题都要问，因为作为下属不能不问。你不问，老板会认为你擅做主张。中国人永远是左右兼顾——下属问，他不高兴；下属不问，他还是不高兴。很多职场中人，深受其苦。我的经验是，遇事需要请示时先要说明：现在有一件事情，情况是这样的……然后再看上司是否想听下去。

　　第一种情况：上司根本就不想听，表示他知道，就不用再啰唆什么，他不讲话是给你面子。

　　第二种情况：上司完全没有反应，表示他都知道了，你没有必要再说下去。

　　第三种情况：他会看着你，很专心地听，表示他不知道，或者他已经知道，但还想听你怎么说。这时，你就接着说你跟某某研讨的结果，但是不敢决定，所以提出来请示。这样做，你的上司会非常高兴，因为你有腹案。有答案不行，因为答案不应该是你给，而是老板给的。身在职场的你一定要记住：带着腹案请示上级是向上报告的重要原则。

　　接下来，上司一定会问：“你觉得怎么做比较好？”

　　显然，没有一个人喜欢伤脑筋。你整天让上司伤脑筋，要你干什么？设身处地想想，他好不容易熬到领导的位置，现在是坐轿子的人。人坐在轿子里是要闭目养神的，如果坐在轿子里一会儿一个事儿，坐一会儿就要下来，干脆不坐好了。抬轿子的要抬得领导很安心，这才是好干部。如果抬轿子的不停地问向右拐还是向左拐，坐轿子的要不停地指挥，那领导就完全不像领导了。

　　如果我是领导，我不允许下属空着脑袋来向我请示。空着脑袋表示他没有尽责。他的方案怎么样，把方案给我，让我判断，可以；空着脑袋来找我，叫我伤脑筋，免谈。领导都是这么想的。所以，作为下属，一定要设身处地替老板着想。遇到问题要了解现状，然后带着腹案去让老板做决定。

　　2) 简明扼要，分三段讲

　　一个人如果不能在3分钟内把表述的要点说完，这个人就没有沟通能力。经常开会的人都知道，只要一个人的报告超过10分钟，所有人就都不想听了。说话简明扼要，这点非常重要。向上报告，一要尊重上司，二要简明扼要。

　　说话要讲究方法，不能一口气说完。凡是一口气说完的人，都是惹人讨厌的人。这样的人一出现，所有人都不再说话了，因为大家怕跟他说话。

　　做报告时可以分三段。第一段说完，如果上司不想听了，后面就不必讲了，不必浪费时间；如果上司要继续听，就说第二段；听完第二段，如果上司还要继续听，再说第三段；说完第三段，如果上司请你留下来继续研究，表示他认为此事重大。

　　做干部做到让老板说“请你坐下”，这样的干部就是公司里分量最重的人；还没说完话，老板就说“去、去、去”，这是最倒霉的干部。

　　向上级做报告时想要做到心中有数，而且要拿出自己的腹案来，就要在事前进行大量的调研和组织工作。这才是好下属，才是能干的下属。

　　3) 如有分歧要调整

　　经常出现这样的情况：下属准备的解决方案与老板想要的方案有出入，这种情况下下属该怎么办呢？

　　一个有水平的领导，他心里想什么，是不会让其他人知道的。“我们想到的都很有限”这句话非常重要。有时候真正好的答案可能是我们没有想到的那一个。我们所想到的方案通常都不能彻底解决问题，这是人类思维的局限性所致。

　　我们常常安于现状，常常把自己的经验拿出来，常常把所见所闻总结起来，以为就是这样了，其实不是。因为内外环境在变，同样的问题，每一次都会有不同的答案。所以，如果你是下属，只要你胸有成竹，就会受到局限；如果你是上司，只要你赞成下属的想法，你也会受到局限。所以，要真正成为一个最高决策者，不那么简单。而下属的真实想法是：不是我喜欢拍马屁，而是我不喜欢逆老板的意——你同意就好了，反正是你又不是我负责，我干吗要操心？

　　如果我是上司，无论下属说什么，我的脸上都没有什么表情。我会对下属说：“你再想想，有没有更好的办法。如果想不出来也没有关系，再找别人研究一下。”这么做的目的是要让所有人都去思考。换言之，人是宝藏，一个上司要有这样的度量和能力：凡是自己的下属，你都有责任把他们的宝藏最大限度地开发出来。这才是充分利用人的“资源”，才叫会用人。

　　从下属的角度看，如果上司没有表示赞成你的方案，你一定要再想想。如果实在没有更好的办法就实话实说，意思就是你的智慧都用上了，只能想到这些。如此，上司就会再问别人。各种想法互相碰撞就会产生火花，才能做出最好的决策。

　　所以，能推就推，能拖就拖，只要有时间就不要早做决定。这是有智慧的。决定太快，后面的变数谁来负责？中国人常说“到时候再看”，就是说到时候所有变数都被自己掌握了，就能够做决定了。所以，很多人认为办事要快、快、快，我却不这样看，有什么好快的，绝对不可以提倡。也许有些人会说，有些事情到时候再决定可能来不及。这里强调的是“到时”，这个“时”很重要，有时间能拖就拖，没有时间就当机立断。

　　4) 注意时机

　　你的报告上司是否需要，是否能引起他的重视，取决于你报告的态度、叙述方式、报告的时机以及地点等因素。

　　上司打电话给你：“你来一下。”你过去后，却发现老板的办公室里有客人，此时你一句话也不能说，因为你不清楚这个客人是在上司的计划之内，还是在计划之外的。所以，作为下属，此时应先跟客人打声招呼，不要自我介绍（不要透漏自己的身份，因为老板还有可能叫你赶快走）。然后站在旁边，如果上司想让你说话，他自然会叫你，不必急于表现。如果上司说“你去倒杯茶来”，那你就要提高警惕：什么意思？这里有人倒茶啊！听到这句话，你一定要说：“是，是，是。”然后去倒茶，倒完茶就先回去。因为这是上司在暗示你赶快离开。

　　很多人因此误解上司。如果下属觉得上司是糟蹋人，大老远地把自己叫来倒茶，这个下属就不懂得识大体，这种人根本就不够资格当干部。如果一个下属头脑不灵活，用他的人会很痛苦——他不会体会上司的苦衷。而中国人宁可与聪明的人吵架，也不愿意和愚蠢的人说话。

　　5) 避免伤害同事，点到为止

　　有些下属向上司报告后坐立不安——如果上司什么时候告诉了那位同事，自己就倒霉了。口出狂言或者祸从口出，都是自找的。但是，有些事情我们又不能不报告，不报告老板会骂，报告了却对自己最不利。怎么办？

　　有经验的下属会这样向上司报告：“这件事情，我跟他谈的结果是他有一点意见，不过我相信他只是现在这么想，很快就会改变的。”你要替对方圆一圆场，不要出卖任何同事，这是报告的一个原则。如果你出卖他，他会报仇，不会放过你的。

　　如果你的同事确实不对，你又不能不报告，应该怎么办呢？我认为，要轻描淡写，点到为止。你应对上司说：“他目前虽然这么想，不过我相信他很快就会改变的，目前的想法也许有他的道理。”说到这里，还要看上司的脸色如何，上司是否支持他的想法。但是，真正会当上司的，都不会表现出来，让你摸不着头脑。

　　报告到好像没有报告一样，提示到好像没有提示到一样，既尽到了做下属的责任，也没有伤害同事。即使将来你的同事知道了，你也可以坦然地面对他，因为你又没说他不好，他改是他的事，不改也是他的事，你不必担心什么。

　　6) 先听听助理的意见

　　主动向上司汇报，最简便易行且有效的方式是先向上司的助理打个招呼：“我现在要向他报告某件事情，方便吗？”你要尊重上司的助理，听听他的意见。如果他说：“老板正在生气，现在最好不要进去。”你一定要感谢他，这样他才会给你“通风报信”。

　　走助理路线好处多多，他会提醒你：“你最好不要说了，这件事已经有人先说了。”那你就换一种方式报告。领导一般都会放好几条线，然后把从各方面得来的信息综合起来进行判断。如果你更聪明一点儿，把事情委托给上司的助理，让他有合适的机会就帮你报告一下，他一定会想办法替你争取。

　　如何确定上司的助理会尽心尽力地帮你呢？先用那种无关紧要的事情拜托他，试一下。试到很灵光的时候，表示你们关系不错了，而平常你又没有得罪过他，就可以再行托付。

　　你越相信他，他越尽心尽力；你越怀疑他，他越给你耍花样。不过你不能马上就相信对方。我们对人、对上、对下，其实都是一个道理：不能太快相信，也不能不相信。

　　7) 下属不主动去找上司是对的

　　很多人不到万不得已，是不愿意主动去找上司的，似乎大家都有些畏上情绪。

　　其实，作为下属，要做到让上司找你，而不是你总去找他。做到让上司主动找你，这是一门学问。如果一个人总去找别人，会让别人厌烦，如果对方问“你来干吗”，你会很难堪。如果你说自己有重要的事情，对方心里会想，重要事情还轮得到你吗？一个人如果做到上司非找你不可，你就有前途。天天去巴结上司，天天跟着上司走，反而没有前途。 3.2 个人魅力成就最好的干部 3.2.1 守本分——明白什么该做，什么不该做 3.2.2 守规矩——守员工心甘情愿接受的制度

　　很多人跟我讲：“我的干部不守时，每次开会都迟到。”我如果跟他讲真话，他会受不了的：“就是因为你声望不够，人家不怕你！”因为你威严不够，别人根本就不拿你定的时间当一回事。谁不守时呢？中国人该守时的时候一分一秒不差，不该守时的时候，又有那么多的“规矩”，由此才造成现在不守时的情况。这就是中国人的变动性。

　　还有，干部自己是不是守时也很重要。一般情况是，员工会看干部。所以，做干部的自己要去接受挑战，要学会带人——把大家带到都很守时。

　　我们一定要遵守时限，否则大家都浪费时间。什么叫作守时？我认为，守时就是提前完成。如果不提前完成，几乎做不到守时。 3.2.3 守时限——提前完成才能做到 3.2.4 重改善——避免突变，而要永远在变

　　其实是中国人习惯渐变，不喜欢突变，所以，中国人总像没有变一样。

　　儒家最了不起的就是“不停滞”理论，永远在变，可是没有突变。因为只要突变就有人抗拒，我们会变到让人无从抗拒。 3.2.5 善调整——分清角色，避免混淆

　　要清清楚楚地掌握事实，必须重视资料的搜集。但是，搜集一大堆没有用的资料简直就是浪费，所以要确立目标，搜集有用的资料，按主题分类整理，并且分析判断资料的内容，才能够充分活用。

　　资料分析的过程中，必然发现若干问题，赶快进一步去加深了解，并且听听现场人员的意见，汇集起来，再以个人或集体的方式来拟定对策。有了腹案，带着它去向上级反映。获得上级的许可与支持，再回头和有关人员沟通，把问题解决。

　　下属看见你这种清清楚楚的实事求是精神，便不致怀疑你“只看上不看下”，一切唯公司高层领导命令是从，不顾基层的实际困苦，因此比较愿意接受你的意见，也比较愿意把实际情况告诉你，使你更容易获得有用的资料，也更方便得到圆满的沟通。

　　上司看见你作为干部能够主动发掘问题，并且深入探讨，拟定有效的对策，又能够及时请示，尊重他们的最后裁决权，当然既欣赏又放心，大可以让你放手去做。

　　同样的清清楚楚，对上对下总归有其区别。一般说来，对上采取“干部先说”的方式，比较有效；对下则反过来，依“先听基层”的原则来进行，才能够集思广益。

　　作为干部，你向基层员工采集资料的时候，如果自己先清清楚楚地说出自己的看法，说对的时候，他们会认为这是应该的，甚至还要补充一番，或者故意做一些辩解。万一说错了，就会传为笑话，对你的信心顿然消减。

　　最了解真相的，应该是基层员工，因为他们最接近现场，或者根本就是亲身体验。先听听他们的意见，发现可疑的再深入探究，才是掌握事实的办法。让基层先说，使其倍觉可亲，因而更加信任你，也就知无不言了。何况基层对自己所说的话，不好意思不承认那是事实，根据这些事实来共商对策，也多半愿意就事论事，并且勇于负责。要加强基层的参与感和责任感，让他们先说是一种有效的方式。尊重他们，提供参与的机会，他们就会先说。

　　基层先说，再依据他们所说的，研商对策。然后拿着对策向上司请示，上司看见你对一切工作都清清楚楚，就放心得多，因此变得很好商量，也会相当尊重你的意见。

　　和上司商议时，你先提出报告。把事情的来龙去脉，分析得清清楚楚，然后请示：“打算如何如何处理，不知可不可以？”上司若有疑问，你必须清清楚楚地加以说明。对于自己的方案，显现坚定的信心，而且能够合理地坚持。相信几次下来，经由事实的证明，必能获得上司的信赖。有了良好的信誉，持续地维护，你便是优秀的干部。

　　“清清楚楚地清清楚楚”必须注意立场的配合。有些可以公开的，有些应该私下的，千万不能混为一谈。对上司的建议，最好是个别的，私底下清清楚楚地报告或提出问题请求解决。若是公开的场合，必须想一想是否会让上司没有面子或下不了台。更严重的，自己固然抱着死谏的决心，不料产生的后果对整体的伤害远比预期的利益大，请问是祸是福？不是怕上司，而是顾全大局。

　　对下属的剖析，如果是技术性的，只要应该让他知道的，公开教导他，既不必顾虑，更不可含糊。假若是人际性的，就要视一般性或个别性而定。一般性的修养，可以公开，个别性的规劝，最好私下进行。你的下属同样也有面子的需求，虽然和你的上司性质不同，却应予以同等重视。不给对方面子，自己永远最没有面子。 3.2.6 善沟通——沟通上下之情，而不是转达上下意见

　　一个中层干部的职责本来就是上通下达，否则就是失职。但是上传下达，要有转折，不可以赤裸裸。干部应该有这种警惕性，应该明白事理。不负责任的干部，会把上级的话直接传给下级，这是最坏的干部；把下级的话直接传给上级，这也是最坏的干部。老板跟干部讲的话，如果干部赤裸裸地传给员工，员工来找老板，老板一定否认：“是他听错了。”

　　作者:  曾仕强

　　出版社: 广东省出版集团，广东经济出版社

　　副标题: 洞察人性管理的奥秘

　　出版年: 2010-03-01

　　页数: 239

　　ISBN: 9787545404067 4.1 指派新任务要量才适用

　　一个企业能否正常运转，要看它是不是不停地产生新的业务，这是一个重要的标志。

　　人员不增或少增，新的任务如何指派下去、让部属心甘情愿地领命而做？这就要考验中层干部的能力和水平了。

　　作为领导，想要知道公司的运营状态，其实很容易：

　　第一，人员没有增加，但是却不断地产生新的业务，企业运营很正常；

　　第二，人员没有增加，也没有产生新的业务——企业已经开始萎缩了；

　　第三，增加了新的业务，马上又要增加人——成本提高了。 4.1.1 用简化、合并、重组的方法调整原有工作

　　指派新的工作下去了，同时就会带来新的问题。一个是原来的工作怎么办？另外一个就是，增加了新的工作量，要不要同时给对方一些激励？

　　如果增加工作就要增加钱的话，就不如请新的人来做，还多一个人可以用。所以，很多人在接受新的工作时很喜欢说“给我增加工作就得给我加钱”，其实这不对，这只是站在自己的角度上考虑问题。老板给你加了钱，那别人怎么办？道理是明摆着的。钱是没有感情的，一个就是一个，都给了就没了。

　　那么，怎么办呢？我们有以下三种方法(调整工作的三种方法)：

　　

　　1) 第一种，简化。就是检查他手上现有的工作，能把它简化掉就简化掉。这是非常重要的方法，我们要随时随地研究现有的工作，将其简化。

　　2) 第二种，合并。你也做、他也做，大家都做没有必要，把三个人的工作合并在一起，一个人做就好了。

　　3) 第三种，重组。调整一下流程，确保顺畅。我们有很多方法可以减轻工作量、减少工作时间，但不影响效果，甚至提高效果。我们称之为“工业工程”，它是很科学的。

　　如果要给我的同仁一些新的工作，我会把他们找来一起研究如何简化流程。

　　已故台塑集团董事长王永庆的工作做得非常好。开会时干部向王永庆反映：“我们忙不过来，要增加人！”王永庆说：“那就增加人吧，公司还会为难你吗？这样吧，礼拜天我们找个地方吃饭，研究一下到底要加多少人。”于是大家拟了很多个人事计划。

　　那天，王永庆当主席：“各位要增加多少人今天就可以决定，不要拖到以后。”然而，三个小时会开下来，每个单位都裁掉一两个人。他跟大家讲理：“要增加可以，但必须讲出道理，要合理才可以增加。”最后的结论是：根本就不需要增加人，反而可以裁掉几个。

　　王永庆在一餐饭之后，把加人变成了减人，听起来很神奇，但方法很简单，就是简化、合并、重组，用新的方法来代替。而且他在吃饭之前，肯定自己心里已经打好算盘了。

　　生活中有很多类似的事例对我们是很有启发的。器皿中装满了东西，你稍微晃动一下，器皿里面的东西就下去了，好像减少了一样；你再将其装满，又晃动一下，它又下去了。总之，我们有太多这种“动一动”的事情要做。所以，一个人一定要常常动脑筋，脑筋不动是会生锈的。 4.2 实施走动式管理确保如期完成任务

　　指派新任务下去之后，还有一个部属是否能如期完成的问题。原则上讲，认领任务，不但要完成，而且要如期完成。我们每一个人做任何事情一定要有一张时间表，没有时间表的计划都是空谈。

　　怎样督促部属完成任务？怎样检查部属任务完成的状态？如果不能如期完成，又该怎么办呢？

　　我们要求部属做一件事情时一定要问他：什么时候会做完？什么时候可以做好？部属告知你以后，你还要再问问他：“你有把握吗？” 4.2.1 不要等到最后才发现

　　我们要求部属完成任务，而且要如期完成。那么，怎么执行才能保证大家如期完成任务呢？

　　有时会出现这种情况：一切都说得好好的，最后却不能兑现。对此，主管和部属都有责任。主管怎么可以等到最后一分钟才验收？主管对完成任务有监督、考察、跟踪、催办的责任，不能完不成任务就骂部属没有信用、耽误大家的事情，这是不应该的。

　　对此，作为主管一定是有责任的。我们一直在讲，部属做不好，主管有责任；主管做不好，部属也有责任。作为部属，要去想主管最担心自己的是什么；主管也要清楚地知道，在完成任务的过程中，对部属最担心的是什么。

　　部属完不成工作，有不能、不为的情况。如果说部属没有能力完成，一定要告诉主管，然后请别人做；企业内部没有人做，主管、经理可以外包。主管也不用怕部属不肯做，有的是解决办法。主管可以到外面去，占用一部分时间，用专案方式解决专业问题，这样，社会上的人才、技术就为企业所用了。

　　对于部属不能按时完成任务的问题，过去我们一直有一种误解，总是怕他做不好、怕他不会做、怕他如何如何，说到底，是怕他把完成任务的计划时间耽误掉。部属应尽早告诉主管不能如期完成任务，主管有的是办法；拖到最后一分钟才告之，主管一点儿回旋的余地都没有。技术可以买，买不到可以学；资金可以借，借不到还可以用以股抵债的方式，比如说，投资或借钱给企业，企业将来给你分股。只有时间，它是永远不回头的。古往今来，一切经验都告诉我们：耽误什么其实都可以不在乎，唯有时间，我们耽误不起，耽误时间是最不好的事情，因为没有人能让时间逆转。 4.3 实施“走动式管理”，不会发生意外

　　如果你的部属拖到最后才告诉你：“没办法如期完成任务，我已经尽力了。”作为主管，你应该反省自己：平时自己在干什么？为什么没有及早察觉？

　　我们企业内部应该是一种动态的而且是互动的状态。当主管将工作指派下去后，一定要求部属不定期地向自己汇报；主管也不能坐在那里坐享其成，要“跑来跑去”：跑到这儿，就是要这个部属汇报；跑到那儿，就是要那个部属汇报，不汇报你就问他。这样就掌握了任务的进度，最后一分钟才报告无法完成的事情才不会发生。

　　这种管理方式叫做“走动式管理”。主管的责任就是要跟踪、催办。而部属一般也不愿意主管跟催，因为大家都有共同的心态，最怕老板一天到晚催啊、逼啊，如果部属自己主动向主管报告，自然主管就不会再去跟催。

　　这其中有一个当领导的心态问题，老板需要了解情况，希望部属能直接向他汇报，但是很多部属不懂得领导的这个心态。所以，见到老板，你要抓住机会向他报告。抓住机会，就是要让老板放心。当然，这也就是部属应该做的事情。

　　这样一来一往互动，实行“走动式管理”，就会保证如期完成任务。所以，正确的解决方式应该是这样的：部属发现不能按计划如期完成任务，一定要及早报告给主管；主管也要实施“走动式管理”，及时督导。 4.4 要及早想办法解决进度问题

　　我们讲做计划要安排时间，指的就是完成任务的进度。如果说按照正常的程序或者说到了某个时间，任务应该完成到某种程度了却没有完成，此时，作为主管要采取什么措施呢？

　　按照工期，某企业大约180天可以完成一项建筑工程，但此时偏偏天天下雨，怎么办？所以，我们从一开始写计划时就要写明：180天指的是工作日，而不是自然天数。因为会有很多意外情况发生。

　　所以，我常常觉得，有决心要完成任务，天下无难事；如果没有决心，那就一拖再拖，就把事情拖黄了。事情的成败完全在于人有无决心和决心的大小。事情进展不顺利，要想办法解决，想不想办法完全看人的决心。

　　另外一个造成大家不能按时完成任务的通病就是：我们常常会找很多理由为自己推脱责任。许多人是“理由专家”，这是不好的。我们在管理上是毫无理由可言的——完全不能接受任何理由。对于主管来讲，也要拒绝各种理由。

　　因为你一个人不完成任务，后续生产就做不下去。企业都有生产线，一个人没有做好，这个产品就是残次品；一个人没有做好，全体劳动者的功劳都被破坏了，大家都白做事了。

　　这些基本观念务必要向全体员工讲清楚，要求大家头脑里树立起这些基本观念，就不会耽误时间。

　　所以，对于主管来说，就要掌握生产进度、工程进度，随时随地发现问题，并想办法及时补救。把每件事都当做是自己人生中的一件大事来做，没有不成功的。 4.5 因人而异，一切都在控制之中 4.5.1 管理就是了解每个人的状况

　　我们在前面讲过的许多原则在管理过程中是一以贯之的。

　　作为主管，你必须了解你的部属：这个人平常是没有信用的，那个人是一个星期就当10天的。你一定要了解每个人的状况，对不同的人采用不同的方式，这叫做因人而异，这叫做管理。

　　例如，某件事情明明是要20天完成的，你就要跟拖沓的人讲10天就要完成，剩下的时间就是给他推、拖、拉的。他10天后没做完很着急，而你会稳如泰山：这一切都在你的预料之中。

　　再比如，开大会时，有一个人迟到了20分钟，主席气得要命，批评他：“你从来不准时！今天这么重要的会议你迟到了20分钟，前面讲的工作你一概都不知道！”然后，再过10分钟又有一个人溜进来，迟到30分钟，比前一个更严重，可是主席连看都不看他一眼，也不骂他。

　　有人就问老总：“老总，你不公平，前面那个人再怎么迟到，他只迟到了20分钟，你当众骂他让他难堪；后面那个人整整迟到30分钟，你却无动于衷，这算什么？”他说：“我跟你讲，前面那个人从来不迟到，我怕他从现在起养成坏习惯，所以非骂他不可；后面那个家伙向来都是迟到50分钟的，今天迟到30分钟算不错的，我还骂他干吗？”

　　这才是中国人的思维方式：不公平才是真正的公平。所有的公平都是表面上的公平——对每个人有不同的看法，这才是公平的。 4.5.2 管理要因人而异

　　所谓“管理”，就是一切都在控制之中，控制是非常重要的。我们用此方法很容易控制外国人，控制中国人就很难。所以，在中国就只能讲适合于中国的话：了解每个人，因人而异。

　　我们对张三这样说，对李四那样说，这只是因人而异的一种方法，这叫做有阴有阳。外国人不能体会这些，他们会认为那是人格分裂。

　　还是上面的例子。如果我们分别对3个人说要10天完成任务，但他们完成任务的天数不同，有的人10天、有的人15天、有的人20天才完成，对20天才完成的人，我们也可能是接受的。因为我们实际上打出了提前量。那么，其他的人会不会认为，老板说10天完成任务也可以拖到20天完成呢？

　　中国人天生都是很聪明的人，只是有些人后天没有去动脑筋而已，埋没了潜力。老板对不同的人讲不同的话、用不同的策略，他是真真假假、虚虚实实，但他瞒不了干部。

　　甲、乙、丙三个人有不同的个性。我们交给甲10天的工作，他20天才能完成，主管可不可以进一步要求他必须10天完成？如果10天完不成的话，主管可不可以采取惩罚的方法？

　　我们不提倡这种态度和方法。人不是机器，你罚他没有用，强迫他更没有用。中国有句名言：孔子弟子三千，圣贤七十二。意思是说，孔子教了三千子弟，也不过教出七十二个贤人来。有造就的人必须是可以被造就的；不可造就的人，你用什么方法都无用。我们现在往往有一种错误的观点：用一套制度就可以把所有的人都变成一样的人。事实上，这早就已经被证明是不可能的。教育有其功能，但是教育绝对不是万能的。 4.5.3 管理的原则：“无人不可用”

　　有的主管会问，就像这样每次指派新工作都要另外交代、都要打上一个对折的人，也可以长期地使用吗？

　　我认为可以用。我们一直在讲要因人而异、因材施教、因才适用。人是不一样的，但是只要采用正确的方法，一定能够引导他按时完成任务。胡雪岩之所以把他的事业做得很大，就是因为他有一套用人的办法——“无人不可用”。现今，我们还要教部属要如何做，其实，在胡雪岩看来根本不用教，只要用，就能把他用得很好。如果用人要挑剔，你就“无人可用”。很多老板都觉得在自己的企业中“无人可用”，没有人给他做事，他怎么能发达呢？

　　在这里举胡雪岩的例子，讲的是两个道理：

　　第一，“无人不可用”，“天生我材必有用”。每个人都各有所长，要用人之长，这是用人之人的水平。第二，要造就有用之人，要出精品。

　　对教师而言，用人的人要给弟子传真经，效仿孔子弟子三千、圣贤七十二，教出的弟子有一个成材就行。对出产品的人来讲，就是要出精品，要有精品意识，东西不在多，而在有用。只有这样，社会才能慢慢积累起财富，否则就是巨大的浪费。 4.6 要有补救方案才妥当

　　如果发生不能按时完成任务的情况，而且主管也确定这件事情不能按时完成，我们应该持什么态度？这种状况时有发生，此时大家应该想办法补救。

　　“神仙来都没有办法”，这是一种无所作为的态度——怎么能没有办法呢？

　　乘飞机的客人到达目的地，取行李时，发现行李不见了，怎么办？航空公司的人说“你明天来拿”是不对的。

　　我坐过很多次飞机，有两次不见了行李，我一点不急，为什么？因为我可以告诉航空公司的人，我乘坐的飞机是从哪里来的，然后他先给我一个包，里面有洗漱用具、换洗衣服等，并说第二天一定把行李送到我指定的地点。问题自然解决了。

　　航空公司解决问题有自己的办法，不能仅仅说“抱歉”，抱歉有什么用？要有解决实际问题的办法。

　　如果不能如期完成任务，事情会牵扯到客户，作为主管该如何处理？是跟完不成任务的人拼命，还是告诉你的客户，这件事情我有可能完成不了？

　　我的答案是：一定要把真实情况告诉客户，而且两边可以同时处理。

　　我曾经碰到过这样的事情。我们准备在项目场地开大会，请帖都发出去了。可是，到开会的前一天，负责项目的员工告诉我工期拖延了，他实在没有办法。我问他：“你一路做得很顺，怎么到最后这几天慢下来了？”他说：“我没有办法了。”我对他说：“我有办法，我现在征求你同意来采用这个办法。”

　　我真的有办法，而且果然奏效。

　　我到工地跟工地主任讲：“我们俩唱一出戏，今天晚上就完成进度，你不跟我唱戏绝对完不成。”他说：“好啊，只要能按时完成工程进度就行。”方法其实很简单，就是我当着工人的面臭骂他：“你这个家伙想害死多少人？我问你能不能如期完成，你说可以，我们才放心地把请帖发出去。明天所有贵宾都来了，我们以后怎么做人？还有什么信誉？这不是我的事，了不起给他们难看而已啊！但是我会告诉他们，你是工地负责人，你要负责任。”我骂完，他说：“我没有办法，我当初估计是可以完成的，现在的确有困难。”我接着骂他：“我告诉你，你今天晚上完不了，我跟你没完！”骂完后我就走了。接着，我赶快送一大堆啤酒到工地上，工人一边喝啤酒一边加班干活，一个晚上所有的事情都完成了。

　　使用其他的方法，工人要不动还是不动；使用这种方法，就把他们的潜力整个激发出来了。但是一定还要有啤酒辅助，没有啤酒，光骂是不行的。

　　这个项目延时的问题顺利解决了。但是，万一真的完不成怎么办？要不要做一个预案拿在手里以防万一呢？当然要有。

　　学校的毕业典礼会场可以设在运动场上，也可以设在礼堂里。一切都准备好了，气象预报也说没有问题，所以选择运动场作为会场，因为运动场气氛热闹。但是，当天早上却风雨交加。作为校长，你怎么办？这个时候你不能再让大家想想看，因为时间不允许了，这个时候就要拿出你的魄力：“再大的雨，就在运动场开，给来宾搭帐篷，我们淋雨，表示我们学校的精神。”可以。“第二个方案，每班派代表在礼堂开会；第三个方案，照样在运动场上集合，礼堂也布置好，实在不行马上进去。”这些方案都可以。遇到特殊情况，其实一般有好多解决问题的方法可以使用，没有绝对的对和错之分。 4.7 绝不能降低质量

　　还有一种情况是质量和时间的关系问题。比如，某件事情有可能要延期，如果不延期的话会影响质量。这个时候你要告诉客户，让他稍等一等，即使有可能会丢掉这份合同，也要保证质量；还有一种方法是告诉客户，可以按期完成，但是质量可能会受到影响。

　　处理这种问题，企业是要看情况的。比如说人家要结婚，洞房是你承包的，你能拖吗？如果不伤大节，凑合可不可以呢？我认为是不可以的。你给人家的质量不好，就因为着急赶，人家就要吃这个亏吗？人家让你延期，你又不能延期，分明是叫人家吃哑巴亏。这种方法不可取。

　　一个负责任的企业主管应该这样做：现在交工是不耽误对方的事，一定要负责到时候收回，把高质量、货真价实的东西给对方。这就可以既保证时间，又保证了质量。因为对于客户而言，最终实现的是时间和质量的双重保障。

　　作者:   [日] 大前研一

　　出版社: 中信出版社

　　译者: 汤文杰

　　出版年: 2007-12

　　ISBN: 9787508610009 5.1 人生快乐的秘诀

　　为了度过完美享乐的一生，从安家置业到个人的兴趣爱好都要进行必要的规划，从年轻的时候就必须改变自己的思维方法。 5.2 我的原则

　　随心所欲，顺其自然；彻底简化生活；与年轻人接触是保持青春的一条捷径，尽量保持乐观、节制，与那些需要彻夜殚精竭虑的冥思苦想彻底决裂。 5.3 人生的收支预算

　　人生万事，切勿拖延；想做就做，正当其时---只要遵照这个宗旨去不断地追求，即使多走几回弯路也不必担心。

　　作者:  陈中

　　出版社: 机械工业出版社

　　副标题: 对过去的事情做思维演练

　　出版年: 2013-7-23

　　ISBN: 9787111434603 6.1 柳传志向每个人推荐的做事方法

　　助你把事情琢磨透、做成功

　　

　　没有人生来就掌握了他生活和工作中所需的全部技能，纵然天资聪慧也只是一棵慧根而已，要掌握工作和生活中所需的技能并成为成功者，只能依靠学习。

　　人学习有三种途径，一种是自书本上学前人的知识，一种是自身边的人身上学其先进，一种是向自己过去的经验和教训学习。人学习有三种途径，一种是自书本上学前人的知识，一种是自身边的人身上学其先进，一种是向自己过去的经验和教训学习。

　　其中最重要的学习途径是向自己学习，尤其是对于成大事者，你的所作所为越是开天辟地的创新越无人可以学习，只能向自己学习。

　　向自己学习的最佳方法就是复盘。我在自己的学习和工作中，把复盘总结了四个步骤，即目标-结果、情景再现、得失分析和规律总结。首先，对照期初的目标看结果有没有达到，差距在哪里。其次，不管有没有达到，把要复盘的项目进行回顾和阶段划分。再次，针对每个阶段总结得失，对事也对人，找出问题找出原因。最后，从中总结出规律性的东西，作为知识和技能掌握下来，以期再次遇到同类问题时知道如何处理并不再犯同类错误。

　　复盘有小复盘有大复盘，小到每天睡觉前对自己当天经历的事情做个快速复盘，总结一下得失，大到一个公司的战略执行的复盘。不管大小，如果我们能够把自己的每一个经历都变成精神财富，我们的精神就会越来越厚实，我们的实力就会越来越强大。

　　柳传志先生引入联想并大力推行的复盘方法，就可以让我们避开自己思维盲区的限制，不但不会被自己和过去锁死，还能够向自己和过去学习，把事情琢磨透。

　　复盘，本身是一个围棋中的术语，是指棋手在下完一盘棋后，要在棋盘上重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好。下得好的要继承，下得不好的，要在重新摆的过程中探究怎么样落子才更好。复盘，是棋手们增长棋力的最重要方法。

　　柳传志先生第一个将复盘概念引入到做事中，是指要在头脑中对做过的事情重新过一遍。看看哪里做得对，哪里做错了。做对了的地方是因为自己的能力，还是偶然碰巧。做错了的地方，如何才能改正，等等。

　　一般来说，复盘包括四个阶段：回顾、反思、探究、提升，即回顾目标和过程、反思原因、探究规律、提升能力。前三个阶段是复盘的过程，后一个阶段是复盘的结果。

　　柳传志不但口头上说复盘，2011年还在联想旗下所有公司推行复盘：形成专门的培训资料，要求抽出专门的时间，进行复盘培训，学习复盘方法。

　　复盘，已经被联想总结提炼为联想方法论。联想方法论共有三个特点：一是有极强的目的性，二是分阶段实施，三是在复盘中成长。在复盘中成长，也被认为是联想最重要的方法论。

　　2001年，柳传志将复盘引入联想工作之中，对于一些重大的事情，都要进行复盘，以便发现问题、找出方法，为后来的工作提供指导。但是，在此之前，联想一直是按照复盘的方法在做事，只是没有叫做“复盘”而已。

　　在联想，复盘有一套规范的流程。首先，在整个公司中成立了一个复盘的项目小组，根据公司里的项目前后梳理；复盘一开始，就有详细的文档，小组会根据所有项目的历史情况、现在的结果以及小组对事情的反思和总结，写出复盘报告。在10年时间里，联想已经总结出复盘文档达240多个。

　　复盘不仅仅是对企业强化组织能力、提升业绩有用，对于个人来说，复盘也是一种非常有用的方法。

　　曾国藩是中国儒家文化培养出来的标志性人物，被认为达到了“内圣外王”的儒家最高标准，是儒家的最后一个“圣人”。曾有一副对联这样评价他：立德立言立功三不朽，为师为将为相一完人。他的修为（内圣），他的事功（外王），得到了蒋介石和maozedong这两个对立阵容领导的一致高度好评。蒋介石说：“曾公乃国人精神典范。”maozedong更进一步：“予于近人，独服曾文正。”

　　其实，复盘这种方法并不复杂，人们在自己的工作生活中也早就在使用，只是因为没有意识到，所以复盘才没有发挥出在柳传志手中那样的威力。一旦人们开始意识到，并将复盘做成习惯和文化，他的工作和生活都将展开一幅新的面貌。因为最终我们将发现：本质上，复盘可能是我们唯一拥有的提升自己的方法。 6.2 什么时候复盘

　　什么时候可以去复盘呢？

　　联想集团十几年复盘实践的经验是：

　　1）小事及时复盘。

　　2）大事阶段性复盘。

　　3）事后全面复盘。

　　在事情做完的时候可以复盘，在事情进行到中途也可以复盘。当你觉得一件事情有疑惑的时候，当你觉得矛盾的时候，当你认为到了事情关键点的时候，当你怀疑事情是否按照正确的路径在进行的时候，等等，都可以进行复盘。

　　可以说，任何时间，任何地点，任何事件，只要你觉得有必要，都可以进行复盘。

　　参加一个会议之后，你可以复盘下会议中自己的表现，以便下一次会议能够更有成效；参加一次商务谈判之后，你可以复盘下谈判中自己的表现，以便以后的谈判会更胸有成竹。成功的事情，通过复盘发现真正促使成功的原因，以便继续成功。失败的事情，通过复盘发现失败的关键，避免下一次重蹈覆辙。

　　只要去复盘，你便会有“觉”，觉悟、觉醒、觉察，发现做事的关节和诀窍。

　　个人要复盘，团队也要复盘。

　　个人复盘提升自己能力，团队复盘提升组织能力。

　　个人的复盘，可以是一转念，一思量，一回想，一反省。

　　团队复盘，则需要专门的时间和空间，一起探讨。

　　让复盘成为习惯和本能。

　　现在，开始复盘！

　　从价值上来说，复盘可以帮助我们避免犯同样的错误、固化规律、校验方向、认清问题背后的问题、发现和产生新的想法与知识。除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。三思而后行，一个习惯复盘的个人和企业，品性会更加低调和踏实，避免浮躁和冒进带来的危害。

　　柳传志环：我将做事的“沙盘推演——执行——复盘”称为柳传志环。之所以这样命名是因为复盘是由柳传志引入到做事的过程之中的。柳传志环可以简称为PDF环。P代表Preview，指沙盘。D代表Do，指做的过程。F代表FuPan，指复盘。 6.3 联想复盘方法论

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　

　　 6.4 柳传志环：做事的PDF方法

　　做事的“沙盘推演——执行——复盘”的流程称为柳传志环。

　　柳传志环可以简称为PDF环。P代表Preview，指沙盘。D代表Do，指做的过程。F代表FuPan，指复盘。

　　了解了复盘，于是我们发现，要真正做好一件事情，除了做事过程的具体执行之外，还应该有执行之后的复盘这一动作。如果我们将视野再放宽一些，在执行之前，做一个沙盘推演。那么，我们就得到了一个做事之前、之中、之后全新的行动和思考框架。

　　执行之前，进行沙盘推演，执行之后，进行复盘。沙盘推演——执行——复盘，这就是每个人应该掌握的正确的做事方法。

　　我将做事的“沙盘推演——执行——复盘”的流程称为PDF环：P代表Preview，指沙盘；D代表Do，指做的过程；F代表FuPan，指复盘。

　　它相当于让人三次做同一件事情：沙盘推演让他有预案，执行让他实际经历，复盘让他事后重来。通过这样一种方法，他可以对一件事情揉开了、掰碎了进行分析，经过充分咀嚼后，可以从一件事情中获得尽可能多的经验、真相和规律。整件事情无论从细节还是大局以及发展变化等，在做事的人眼中都纤毫毕现，甚至是完全按照做事的人的设想进行，就像是上帝按照自己的意愿行事一般。

　　沙盘推演本是一个军事术语，是指通过在沙盘上模拟红、蓝两军在战场上的对抗与较量，明晰各自的优势与劣势，发现双方在战略战术上存在的问题，寻找应对各种可能情况的思路与出路，最终找到胜利的方法和路径，并进而提高指挥官的作战指挥能力。

　　沙盘推演现在已经超越了军事上两军对垒的概念，而是指在事情开始之前，先进行推演，以便看看事情可能如何发展，明白计划如何推进，可能的阻力是什么，资源的准备是否足够，应该做哪些方面的准备，达成目标的关节点是什么等。

　　读过唐浩明《曾国藩》的人都不陌生。在有重大事情来临的时候，曾国藩都会离开其他人，上到阁楼里，点上一炷香，然后一个人安静地思索，在头脑中思考事情各种可能的情况，厘清各种情况可能的发展路径，并作出比较和甄别，探寻出事情背后的逻辑和原因，最终确定自己的应对之策。正是通过这种方法，曾国藩多次成功地化险为夷。

　　总之，沙盘推演就是让你可以在做事情之前，在思维上先模拟做一遍，让你做事情的时候减少陌生感，增加熟悉感，头脑中始终有沙盘推演给你的全局感，从而做到心中有数。

　　执行，常常是人们关注的重点，不管是考核还是审查，人们都将注意力放在执行上面，几年前“执行”、“执行力”、“细节决定成败”等概念的火暴，就一定程度上反映了人们对执行状况的不满意。关注执行当然有它的道理，因为执行不到位，其他的一切构想，不管多么完美，都可能变成风中之烛，烟消云散。

　　但是，功夫在诗外。一件事情完成得好与坏，不能仅仅盯住执行本身，还需要关注执行前后的阶段。因为要做好执行，关键是要执行的人们具备强大的能力，而这，是不能仅仅靠在执行过程中解决的。

　　复盘，则是与沙盘相反的另外一个方向。你已经有了沙盘推演，已经具体执行过了，前面两次做事的机会已经用完了。这个时候，再回去看看整件事情，看看自己的执行过程，看看执行过程与沙盘推演的差别。通过发问，发现问题，找出原因，得到答案。通过第三次“做事”，达成最后的完满。

　　在海湾战争之后，应美国军方一些分析师的要求，参加过“东距73战役”的麦克·马特斯又被召回到了这片不毛之地。五角大楼要求所有军官趁着美国尚能控制这块地盘并且对于战斗的记忆仍未消退时，重新回到“东距73战役”的战场上。军方准备重建起整个战役的三维仿真实现，以便未来军校的任何学员都可以进入并从头经历那场战斗。他们称它为“一本活的历史书”“一个战争的拟像”。“在伊拉克的这片土地上，真正的士兵们粗略地勾勒出这场已经过去了一个月的战役。他们尽最大努力回忆当天的激烈战况，按照所能想起的内容来重复自己的行动。有些士兵还提供了日记来帮助重建当时的行动。甚至有几个人还拿出了自己在混乱中拍摄的录像。”“士兵们在被阳光晒干的场地上来回走着，热烈地争论到底是谁打中了谁。激光和雷达测绘出了该地的数字地形图。当五角大楼的人离去的时候，他们已经掌握了所有需要的信息，足以重建这场史上资料最丰富的战役。”

　　这就是对“东距73战役”的复盘。

　　但这并没有完，在建立了对于“东距73战役”的仿真拟像之后，“下一步会是这样：未来军校学员们可以通过再仿真系统中设置假设条件，来与伊拉克的共和国卫队进行较量。如果伊拉克人有红外夜视装备怎么办？如果他们的导弹射程是现在的一倍，又该怎样？如果他们一开始没有爬出坦克呢？你还能赢吗？”

　　从这里可以看到，复盘其实并不仅仅是对做过的事情重新做一遍，而是可以发现很多新的思路，得出很多新的假设，这对于做其他的事情，也具有极大的帮助。

　　PDCA，这是管理学上著名的戴明环，是由美国管理学家戴明提出来的一种质量管理工具。它被认为是全面质量管理所应该遵守的程序，也叫质量环。P代表Plan，计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。D代表Do，执行，指具体的运作，实现计划所确定的内容。C代表Check，检查，指对执行的情况进行总结评判，看看执行情况如何，什么地方做对了，哪里出了问题。A代表Action，改善，指的是对检查过程中所发现的问题进行处理，对于成功的经验进行总结。如果可能，对于成功的经验和失败的教训，应该通过模式化或者标准化予以推广。

　　而这一轮PDCA循环没有解决的问题，就进入下一个PDCA循环。这样一环一环，环环相扣地进行下去，实现最终的目标。

　　粗看起来，PDF与PDCA差别不大，都是为了把事情做好。但实质上，两者差别巨大。PDCA是做好一件事情的不同环节，是同一个过程的不同阶段。而PDF，则相当于是一件事情做了三次，是分三次对同一件事情进行了推演。

　　我们以前过于关注做事的具体过程，认为做完就完事了，但是真正将一件事情做完，还需要有做完之后的复盘这一动作。

　　沙盘推演——执行——复盘，这是做事的一个完整过程。一件事情只有经过复盘之后，才算是最后完成。然后进入下一件事情，在下一个事件中进行同样的“沙盘推演——执行——复盘”的动作。这样的工作方法，会让能力越来越高，而沙盘推演的水平也会越来越高，甚至到最后，执行的步骤可以与沙盘推演中预想的步骤一致，这就是一种计划着的瞄准打击了。

　　PDF方法也可以称为柳传志环。之所以这么定义，是因为复盘是由柳传志引入到做事的过程之中的。