领导力 ｜ 五大「管理陷阱」：文化神秘化，人才巨婴化，激励均码化

　　原标题：领导力 | 五大「管理陷阱」：文化神秘化，人才巨婴化，激励均码化

　　

　　来源 | 泰普洛领导力

　　- 为什么说 “小企业死于常识，大企业死于趋势”？

　　- 中国企业最容易犯的 管理常识性错误有哪些？

　　- 为什么说组织绩效管理的本质，是 通过提升人才密度，增加管理效率？

　　- 面对AI的挑战和未来，为什么说个人和组织都需要 敏感度？

　　

　　中欧教授许小年，曾将中国经济改革40年企业的发展情况，总结为 大河养大鱼。

　　什么意思呢？

　　环境和机会太好了，随便往河里扔一个鱼苗，就会长成一群大鱼。因此，企业不需要有任何的常识认知，也能发展很好。

　　正是由于这样的环境， 企业通常对常识并不重视，认为其不重要。

　　

　　来自《中国中小企业管理白皮书》的数据，中国民企 平均寿命是2.9年，甚至不到3年。这是一个非常残酷的数据。

　　与之形成鲜明对比的，是西方有大批百年历史企业。而西方管理理论，已经发展了240多年，期间不断演化迭代。

　　中国企业，对现代管理理论和经验的学习，起步较晚。

　　因此，中国企业更容易犯下常识性错误。下面，我们重点剖析最常见的五类常识陷阱：

　　

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　　第一类陷阱——使命愿景混淆

　　宁高宁的“企业管理十步法”，是 从企业使命开始，而非企业目标、战略。

　　企业员工的使命感、价值观、企业文化，以及对企业本身战略的认可度，奠定了企业管理、市场竞争力和经营业绩的基础。

　　宁高宁“企业管理十步法”：

　　理想信念、企业使命、经营目标、战略定位、资源配置、组织架构、管理方法、市场竞争力、经营业绩

　　使命与愿景的关系，即具有使命感的领导者，是能够感召他人，采用一套系统，实现愿景目标的人。

　　因此，我们需要先明确使命，再通过感召他人，采取一套能够适应环境的体系，来实现不同阶段的目标，即愿景。

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　　第二类陷阱——文化神秘化：说不清道不明

　　企业文化具有粘合剂的作用。

　　“企业文化理论之父”埃德加·沙因，将企业文化定义为：

　　一个群体在解决其 外部适应和内部整合问题过程中，一系列 共享深层预设的集合。他们在群体中运行良好有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。

　　1. 企业文化的睡莲模型

　　沙因用睡莲模型，来展现企业文化的三大部分。

　　

　　第一部分是作为 展示物的花。

　　它包含企业的实际组织结构、语言、仪式与典礼、故事和传说。

　　第二部分是作为 明规则的梗。

　　它是由共同的核心价值观形成的有意识的信仰，也是企业内部用来判断好坏、对错的标准。

　　第三部分是作为 潜规则的根。

　　它代表一种基本假设，由共同假设、无意识想当然的信仰、内隐的心理模式、理想的行为范式构成。

　　2. 企业在文化建设中的四类常见问题

　　基于睡莲模型，通过对大量企业做文化诊断和梳理的实践，企业在文化建设中的常见问题，可被归纳为四类：

　　第一类问题：

　　轰轰烈烈“文化”上墙，停留在“花朵”层面

　　很多企业，根本就没有梳理过价值观。在企业文化领域，也没有投入基本预算，仅仅是找了一些非常漂亮的词，通过广告公司设计成漂亮的画，贴在公司墙上， 这类企业的文化只有“花”。

　　杰克·韦尔奇曾说：

　　很多企业文化建设所花的钱，还不值打印文化的那张A4纸。

　　这是在讽刺这部分企业，只是轰轰烈烈搞了一场活动。事实上，它们的企业文化 既没有价值观，也没有基本假设。

　　第二类问题：

　　价值观与行为脱节，抽象难以落地

　　比如，在一些宣称人人平等的企业中，员工可以绩效不佳。但在老板视察时必须接站，老板下车时必须开门拎包。这些行为所表现的，就是一种不平等，也代表了企业的价值观和行为的脱节。

　　第三类问题：

　　文化无“根”，文化如“插花”，非“种花”

　　“ 城头变幻大王旗”。企业文化，随着每一任企业CEO的变化而变化，换了一任领导，所插的“花”就不同，企业文化是无根的。

　　这类问题，在企业中较多发生且较难解决。

　　第四类问题：

　　文化陈旧，与战略及商业模式不匹配

　　企业文化最核心的点，是需要适应外部环境的变化。

　　战略和商业模式随着外部环境的变化调整迅速，与之相比，企业文化有时就显得有些陈旧了，它不能支撑、适应和匹配外部变化带来的战略和商业模式的变化。

　　

　　3. 文化建设的难点：没有对“基本预设”达成共识

　　这其中最难的，是很多企业在文化建设过程中，没有“根”的问题。

　　“根”，指的是对一些核心问题、基本预设，必须达成共识。包括这6个最根本的问题：

　　- 如何互动

　　- 如何决策

　　- 在企业里最反感什么

　　- 最珍惜什么

　　- 如何确保创新

　　- 如何晋升人才

　　很多人才，进入新公司时，明明面试很优秀，为何入职后反而畏手畏脚？因为不知道何时会碰到高压线，会碰到潜规则，所谓“死都不知道如何死的”。

　　分享一个真实的案例：

　　一位优秀的人力资源专家，入职某大型企业的HRVP。但不到三个月，就离职了。

　　起因是他在一次重要会议上的发言：“我们企业的文化要改，原来是无论什么原因，只要离开公司，就不允许再回来；但如果我们要确保人才的加入，就要允许离职员工回来，只要他离开的原因是正常的。否则我们这个文化，就太陈旧、太封闭了…”

　　但他不知道的是，就在他发言的前一周，公司创始人老大，在一次会上拍桌强调过一次，“在这个公司里，只要你想出去，我不管你是谁，就甭想回来。”

　　这位HRVP，就是因为 不知道企业文化的潜规则，所以踩到了高压线。

　　所以，要避免企业文化的虚无化，最核心的一点，要明确上述6个问题的基本预设。 这是企业文化的建设之根，长生之本。

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　　第三类陷阱——人才巨婴化：

　　先进方法无法实施落地的原因

　　在做企业发展、组织变革的项目中，经常面临的状况是：

　　带着企业的管理层或者人力资源，经历了千辛万苦做诊断，又出方案。在某个部门，还做了实验，被证明是有效的。

　　然而，当向最高领导层汇报时，得到的答复是：

　　“我们很认可这套方法的科学性、体系性。但是，在我们的企业不适用，因为我们的员工不成熟，一用肯定错。在这套体系中，上级可以决定下级的绩效和工资奖金，但是在我们公司不行，他们一定会胡来。”

　　

　　事实上，先进方案在组织中能否落地，往往取决于 组织的成熟度与管理方式选择。

　　领导者如何对待你的员工？通常有以下三种方式：

　　01. 成人对孩子

　　第一种方式把员工当孩子。心态想法是，少数强者保护和指令多数弱者。弱者服从于强者，希望强者照顾自己。领导方式上，采用 告知-命令-服从的方式。政策上，按照老板的决定做，没有规则，组织架构上刚性控制，报酬仅限于工资。

　　02. 成人对青少年

　　第二种方式把员工当青少年。心态想法是有些孩子能成长的强壮，有些孩子不能，可以激励和以物质刺激培养孩子们成为同盟，有一些可以培养为成年人的孩子们应该提拔他们去照顾别人，领导方式上采用 传达-激励-培养的方式。政策上遵守合约，组织结构上以科层制为基础，报酬包含工资、物质激励和奖励。

　　03. 成人对成人

　　第三种方式把员工当成年人。心态想法是大家都是成熟、平等、富有潜能的贡献者，应该对自己的决定负责，我们谦恭的陪伴和支持彼此的进步，领导方式上采用 共创-行动-贡献的方式。组织架构上以合伙人制为代表，报酬与价值创造相连。

　　有太多企业，尤其是家族企业和大型民企，领导者的初心是不希望下属去再犯自己年轻时，曾犯的错误。但他们恰恰忘了， 年轻人就是靠犯错误才能成长。

　　先进方案在组织中落地与实施的关键—— 不把员工当作巨婴，而是将他们当作成年人对待，并给予员工成长和犯错误、交学费的空间。

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　　第四类陷阱——绩效管理体系碎片化/错位

　　为什么企业绩效管理，成为鸡肋、效果差强人意呢？

　　一是因为绩效管理碎片化，没有体系；二是部分企业有体系，但运用错位，体系本身是混搭的、错乱的。

　　一个完整的绩效管理体系，首先需要明确目标，通过激活每个个体，达成组织绩效的提升。

　　完整的绩效管理体系，有四个部分：

　　

　　最下面一层是 岗位评估，确定每个岗位的价值和级别，以此确定工资；

　　中间包含 人才盘点和 能力评估两部分，通过培训项目、梯队计划、岗位轮训的方法，聚焦于职业设计和发展规划；

　　最上面一层是 目标对话，根据业务指标设定计划，根据计划的实施情况确定激励奖金。

　　这四个部分不能混搭，必须梳理清晰，完整使用。

　　组织的绩效管理体系的本质，是通过提升人才密度，增加管理效率。

　　

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　　第五类陷阱——人才激励均码化：Y世代和Z世代的员工，正在拒绝均码

　　什么是均码？以实际生活中举例：

　　在商场购物，看到一双非常漂亮的高跟鞋。但被服务员告知，没有你穿的码，只有均码。那么这双鞋，即使再喜欢，你也不会够买。

　　我们在生活中无法接受均码，那么在企业管理中呢？

　　无论我们将目前所面临的时代，称之为VUCA时代，还是BANI时代。 我们所面临的Y世代和Z世代的员工，正在拒绝均码。

　　这就是为什么在人才管理中，企业的钱没少花，该做的也都做了，但员工还是 躺平or内卷，没有提升效率的根本原因。

　　以下数据是关于X（蓝色）、Y（绿色）、Z（黄色）世代的八大个性需求及驱动力分析：

　　

　　X世代，出生于1965-1980年，经历改革开放和社会转型，是情怀、学习、冒险、未知、奋斗的一代人。他们的主要需求和驱动力，是 金钱和成就。

　　Y世代，出生于1980-1995年，经历电脑和互联网的迅速普及，是自信、乐观、坦率、有主见、见识广的一代。主要需求和驱动力，是 竞争和节奏。

　　而最新的Z世代，出生于1995-2010年，数字技术的原住民，移动互联网和数码产品是他们与生俱来生活的一部分，是同时生活在现实与虚拟元宇宙平行世界一代。主要需求和驱动力，是 自主和认可。

　　事实上，不同世代对于八个需求的驱动力，包含的金钱、竞争、成就、节奏、社交、成长和自主，就相当于生活中不同的鞋码、衣服的号码。

　　如果我们的管理还在用均码，显然是无法跟上新时代要求的。

　　

　　如何跟上时代发展，个人和组织都需要敏感度！这也是人类面对AI的最大优势

　　培根有句名言：知识就是力量。事实上， 知识在不同的时代，具有不同的定义。

　　最早期，知识=经文+故事，谁能用故事解释人类不懂的事，谁就是这个时代最有知识的人。

　　当科技发展后，知识=数学+逻辑。

　　但是，当ChatGPT为代表的AI横空出世，也预示着人类即将进入智能时代。知识的含义，远不止数学和逻辑。在这一层面， 人工智能可以秒杀人类。

　　所以， 智能时代的知识=感知+敏感度，这是人类面对AI独有的优势所在。

　　对企业和组织的发展来说，同样如此！作为组织的领导者，你是否对外部趋势敏感？领导者又该如何提升敏感度？在明晰企业发展的常识性错误后，领导者又该如何真正激活组织？打造应对不确定性的敏捷型团队？

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