控制塔、供应链韧性、供应链数字化｜05.22

　　

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　　导读

　　1 . 【控制塔】数字供应链的“最强大脑”——供应链控制塔

　　2. 【供应链库存】从供应链的角度看，电商是个库存系统

　　3. 【供应链数字化】供应链变革卡在IT系统上了！

　　4. 【苹果供应链】降低中国供应链依赖，苹果正加快第二套供应链的步伐

　　5. 【供应链韧性】“后疫情时代供应链韧性的提升”主题特刊专题内容解读

　　6. 【大宗供应链】一文读懂大宗贸易商的供应链结构——以托克Trafigura为例

　　7. 【快消供应链】时尚行业最缺人才的领域为什么是供应链？

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　　【控制塔】数字供应链的“最强大脑”——供应链控制塔

　　国家发改委、工信部发布多项政策，要求着力保持产业链供应链稳定，要紧盯重点领域和关键环节，着力打造自主可控、安全可靠的产业链供应链。数字化供应链是促进产业链供应链稳定，畅通国民经济循环的重要一环。而智能控制塔，则是指挥数字供应链的“最强大脑”。在智能控制塔的指挥和决策之下，供应链如何从牵一发而动全身的“脆弱”系统，变得柔韧且智能？

　　01 供应链为何容易“掉链子”

　　有时候，一颗小小的螺丝钉，也可能会干扰供应链的稳定运转。例如，当企业临时需要增加备货量时，哪怕是缺了一颗螺丝钉，也难以出货。如果再去向下游供应商逐个询问库存和物流，显然会延误不少时间。

　　造成这一现象的原因有哪些？

　　一方面，从需求到供应，从订单到成品库存，从生产到物流等各环节，数据延时、定义偏差、信息交流不畅、延迟传递等问题，导致供需难以实时匹配。

　　另一方面，不同业务模式、订单模式的数据分散在不同系统里，更新频率和时间不一致；不同团队间点对点的线性沟通耗时、耗力、效率不高……这使得“信息孤岛”问题日渐明显。

　　此外，现代工厂普遍采用精益生产模式与实时生产模式，旨在通过精准把握供需变化，削减库存，缩短工时，从而降低成本，提高生产效率。

　　但追求极致“精益”、消灭“浪费”的同时也消灭了弹性空间，给纠正差错留下极小的余地。供应链任意环节出现问题，都将给产业循环系统带来极大的风险。

　　综上而言，供应链涵盖了商流、物流、信息流，涉及需求、供应、订单、采购、生产、运输、质量等过程，这一复杂系统易使供应链面临诸多风险。而要想避免风险问题，供应链需要数据的实时响应、风险的及时预警，智能控制塔就在这一过程中起到了关键作用。

　　02 智能控制塔 供应链的决策中心

　　“控制塔”这一概念来源于机场的控制塔台。作为机场最高的建筑物，控制塔能够俯瞰全局，进而指挥、调度机场内的飞机起降，确保飞行安全。

　　运用在供应链领域，控制塔就是连接整个供应链数据、关键业务的枢纽。结合大数据、云计算、人工智能、物联网、区块链等数字技术，供应链智能控制塔能够对企业供应链进行宏观层面的监测、部署与优化，帮助企业全面掌握供应商、工厂、仓库、渠道、门店等环节状态，把控原材料、订单、库存、产能、物流等信息，满足产品交付质量、时效、成本的要求。

　　具体来看，智能控制塔可以从三方面为企业赋能：

　　1、看得清，实时360°可视化

　　智能控制塔覆盖供应链全生态，建立端到端的可见性。上端延伸到原材料的采购，一级、二级、三级、N级供应商；下端延伸到一级、二级、三级、N级分销商，直至最终用户，能够完成数据汇聚和实时监控掌握实际发生事件。

　　2、决策快，智能分析及预警

　　通过对采集到的数据及事件进行原因分析、场景模拟、风险分析等，快速捕捉供应链系统的问题，并预测未来事件发生的概率，为下一步行动指导制定策略。

　　3、行动准，快速响应和调整

　　依据策略指导，提供智慧决策辅助、流程自动执行、持续优化等服务，助力企业根据市场需求等及时调整供应链。

　　来源：深圳物流与供应链管理协会

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　　【电商】从供应链的角度看，电商是个库存系统

　　电商可以说是“速度经济”的代表：消费者不但期望批量经济下的价格、大规模定制下的选择，而且希望鼠标一点，几个小时后就能送货上门。虽说不要店面，但电商的种种成本，远超一般人的想象。很多传统公司跨入电商，例如美特斯邦威、红星美凯龙、飞虎乐购，都是兴冲冲而来，没多久就仓皇撤退，很快成了历史，一大原因就是对电商的成本和复杂度估计不足。

　　而诸多成本中，一大块就是库存成本。从供应链的角度看，电商是个库存系统。就拿跨境电商来说，从总库到地区仓，再到前置仓，哪些商品该备货、备在哪一级的库、备多少，是个典型的多阶段库存计划问题。库存计划不到位，短缺与积压并存，结果消费者要的没有，不要的却有一大堆。有些电商缺货率动辄百分之二三十，同时呆滞库存比例高达百分之三四十，由此而来的业务损失、库存贬值、削价清仓，成本惊人。

　　这些问题的解决方案呢，则离不开需求预测和库存计划，与零售业和售后备件服务等行业并无两样。

　　在需求预测方面，电商容易犯两个错误。其一是过度依赖销售。虽说销售最熟悉市场，但他们的预测往往是拍脑袋居多，准确率不高。一流的预测从数据开始、由判断结束：基于历史销售数据，通过合适的数学模型制定基准预测，然后加入职业判断，例如节日促销、季节调整等，做出人工调整。销售强于判断，弱于分析——由销售主导电商的预测，做得好不过是高库存下的高有货率，虽说保障了销售，却是以高库存为代价；更多的是高库存下的低有货率，消费者要的没有，消费者不要的一大堆。

　　其二是缺乏预测准确性的闭环反馈，预测质量得不到持续提高。虽说所有的预测都是错的，但错多错少还是大有区别。电商产品众多，加上业务的快节奏、季节性、生命周期短等因素，公司习惯性地处于救火状态，没多少精力来钻研预测的准确度问题。有些预测模型明知不是最佳，也没时间，没能力寻找更好的模型。再加上需求预测的责任体系不明确，结果是预测一直在低水平徘徊，只有教训，没有经验，不断重复低水平错误，也注定整体运营水平没法提高。

　　库存计划的核心任务是设立合理的安全库存，以应对需求和供应的不确定因素。基于潜在的销售盈利和库存成本，从概率统计的角度可设定合适的库存水位，以最大化盈利的期望值。概率统计的做法放在单个商品上，不一定比人凭经验更好，因为数据可能不完善；但成千上万个产品放在一起，整体结果要比拍脑袋、凭经验更更好。这就如赌场，你可能在一个赌徒身上输掉很多，但在众多赌徒身上，赌场的赢面总是更大。电商就如赌场，而赢面的大小取决于安全库存的设置。

　　来源：供应链管理专栏

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　　【供应链数字化】供应链变革卡在IT系统上了！

　　供应链IT产品系统架构同样也是供应链架构师的必备技能，即智慧供应链的“技术连接”技能。“供应链产品系统规划”包含两个层面的内容，一个是从商业架构到产品架构的规划（业务产品架构），一个是从产品架构到技术架构的规划（产品技术架构）。

　　前者（业务产品架构）指的是如何根据供应链的战略、业务流程，搭建、选择和配置适合企业和供应链业务的产品系统，其核心在于应用和功能层面的规划，不涉及或者较少涉及到产品的设计、技术方案的设计，甚至是更进一步的软硬件的部署实施等通常由后者（产品技术架构）完成的工作。

　　做个形象的比喻，好比是建房子。前者是房屋设计师（业务产品架构），而后者是结构设计师（产品技术架构）。具体完成施工建筑的，是内部或者外包的工程公司（企业产品开发人员或者外部软件提供商）。架构一套好用的产品系统和建造一个好的房屋一样，都需要三者的紧密配合。

　　我们首先需要为公司设计一幅“供应链产品全景图”，也称之为蓝图。作为供应链核心企业（链主），我们应将产品系统规划的视野放在整条供应链上，而不单纯只是企业内部的信息化。笔者认为，这套系统的规划可以参考如下模型(注意：行业不同，蓝图也会有所不同)。这里我们以生产商（品牌商）作为链主，绘制其供应链产品蓝图。

　　

　　首先是商业关系，我们把生产商在供应链商的位置标示出来。上游是供应商，下游是分销商、零售商直至最终消费者。生产商和上下游的商业关系没有办法在一张图中表示，我们可以依照本章第一节的方法进行展开。

　　其次是核心ERP。伴随着信息技术及互联网技术的普及发展，关于ERP（企业资源计划）的范畴也在发生着变化。从早期的MRP（物料需求计划），发展到涵盖人、财、物、进、销、存的集成化的信息系统，ERP逐渐成为了企业进行资源集成化管理的复杂单体系统。

　　但是，伴随着企业规模的发展，单体系统变得越来越复杂。在原有ERP系统上不断叠加新的功能，使得这个庞大系统变得越来越臃肿，其所带来的复杂性管理成本也不断上升。

　　目前市面上ERP系统提供商数以万计，多如牛毛。大的有SAP、Oracle等跨国巨头，还有用友、金蝶等国内大牌厂商，小的有适用于不同行业、不同场景的系统。但是，可以这么说，不论哪一套系统或者哪一个厂商，都无法提供能够完整涵盖企业供应链全场景的解决方案。

　　所谓合久必分、分久必合。为了应对商业世界的复杂性，应对业务对精细化管理的诉求。大型软件厂商开始尝试将各种功能模块进行拆分，把庞大单体应用拆分成核心ERP系统以及外围的业务应用。拆分解耦后，ERP成为了企业IT产品的内核，而外围业务应用也得到了进一步的扩张和发展。

　　至于什么是内核？笔者认为，在ERP这一内核系统上，我们应当保留的最重要的几个模块分别是：商业关系的构建（尤其是主体之间的财务关系）、业财一体化、供应链的基础模型、进销存相关的核心流程模块。

　　来源：供应链架构师

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　　【苹果供应链】降低中国供应链依赖，苹果正加快第二套供应链的步伐进入2023年，苹果供应链加速转移至越南、印度等地区。多家苹果供应链公司计划将工厂迁往越南或者将扩大越南工厂产能。与此同时，十几家苹果公司的中国供应商获得印度政府的初步许可在当地开展业务，其中包括立讯精密和舜宇光学科技旗下的子公司，而印度塔塔集团接管苹果主力供应商纬创印度iPhone厂，使得印度本土企业首次拥有第一条苹果产品的组装生产线。

　　

　　CINNO Research认为，果链外迁主要原因有如下三个方面：

　　1、供应链集中风险：新冠疫情对全球供应链，特别是中国供应链所造成的影响，使得许多企业不得不将自己的供应链调整到东南亚或其他市场，以对冲由于疫情等影响造成的生产进度难以把控、供应链中断等潜在的风险；苹果等美国科技品牌也越发意识到供应链过于集中的风险，正寻求减少对中国的依赖，采取多元化供应链的政策，以防止某家供应商独大。

　　2、政治因素：

　　中美贸易摩擦的因素同样导致苹果供应链正加速向中国以外的地区转移。一方面美国对中国出口的商品加征了一系列关税，另一方面美国限制对华高科技产品的出口；在此背景下，相关终端品牌厂商最近两年的本土化替代培育和支持力度大幅提升，尤其是我国相对成熟的面板、组件、以及部分半导体相关制程领域的企业。

　　3、成本考量：

　　随着中国经济的快速发展，用工成本也迅速上涨。苹果谋求在印度、越南转移生产链，也有利于降低运输成本和提高印度、越南等地区的市场份额；再加上近些年印度与越南也在不断释放政策红利，比如越南推出大力度的税收优惠政策，企业不仅可以享受优惠税率，还有最高四年免税期和最高九年减半征税期，种种利好在吸引着苹果生产链的迁移。

　　尽管果链出走中国已成定局，但因全球智能机的生产高度依赖中国的供应链体系，果链的外迁过程并不容易。根据CINNO Research统计数据，2022年中国大陆智能机产量约8.7亿部，占全球产量的70%；2023年第一季度中国大陆智能机产量约1.8亿部，依旧占据全球69%的智能机产量，虽有小幅波动，但仍有七成依赖中国大陆生产。

　　来源：CINNO

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　　【供应链韧性】“后疫情时代供应链韧性的提升”主题特刊专题内容解读

　　当前，全球产业链供应链格局出现了新调整，产业链供应链安全稳定日益成为各方高度关注的重大问题。中国工程院院刊《工程管理前沿》（英文刊）推出“后疫情时代供应链韧性提升”主题特刊。该特刊重点围绕供应链企业“供应-生产-分销”短板、弱项和瓶颈环节，分别从“技术赋能-模式创新-政策治理”三个维度研究推动后疫情时代下供应链韧性机制构建与优化，着力打通产业链供应链的断点、堵点和难点，提升产业链供应链自主可控能力和安全水平。

　　北京理工大学管理与经济学院管理科学与物流系主任李果表示，新形势下，随着“卡链”、“断链”风险增加，“脱钩”趋势隐现，我国产业链供应链的可靠性和安全性面临重大挑战。打造自主可控、安全可靠的产业链供应链对于推动供给侧结构性改革，构建新发展格局和推动高质量发展具有重要意义。

　　当企业面临巨大冲击时，其供应链如何能转得动，产得出，送得到？李果认为，可以通过提高“事前准备、事中响应和事后恢复”来打造有韧性的供应链以防止中断和降低中断的影响，这三个阶段分别对应供应链的三种能力：吸收能力，适应能力和恢复能力。吸收能力可以被认为是抵御冲击的第一道防线，它是指系统能够吸收或承受外部扰动，并以相对较低的努力水平将中断的负面影响最小化的能力。企业可以通过进行供应商细分、多来源采购、增加库存水平来实现。适应能力是指系统能够适应外部变化，并可以尝试不进行任何恢复活动来克服中断的能力，它可以通过设置备选路线、寻求后备供应商和加强与上下游的沟通来实现。恢复能力是指如果系统的吸收和适应能力不能维持可接受的性能水平，系统进行快速有效地恢复的能力，它包括生产设备修复、人力资源修复和技术修复。

　　“提升供应链韧性短期会增加企业成本，但它却能在冲击来临时确保企业业务运营的连续性，以此提高企业在不确定环境中的绩效。”李果坦言，以往供应链致力于追求效率，通过对供应链的各个环节进行优化和改造来消除上下游企业之间的非增值活动，这确实能在一定程度上提高供应链的运营效率和利润。需要注意的是，这种运营模式适用于较为稳定的市场条件和供需环境。当前来讲，供应链除了要确保高效及时、质量可靠和低成本外，还要提高供应链应对冲击的能力。只有这样，才能确保企业在不同运营场景下都能实现在高效和稳健模式之间无缝切换，灵活应对不同场景的不同要求，维持供应链平稳运营。

　　李果团队目前围绕“数智化时代下供应链韧性协同管理机制”进行研究，比如信息共享下的多源采购与可靠性提升补贴的策略选择、基于需求信息分享的后备供应渠道的构建以及信息不对称下供应中断契约设计等。研究人员提出，企业应更灵活地使用信息共享来激励上游供应商的可靠性提升。为降低单一采购风险，企业选择组合策略并不一定比单一的多源采购或可靠性补贴策略产生更高的价值。针对数智信息共享下的后备供应策略，建议上游供应商应注重后备生产策略的建立，在日常生产实践中探索低成本、高效率、敏捷性的后备生产组织方式；从下游企业的角度来看，数智化需求信息共享可有效激励供应商主动采用后备生产，因此上下游企业可以协定有效、双赢的信息共享机制。

　　来源：运筹OR帷幄

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　　【大宗供应链】一文读懂大宗贸易商的供应链结构——以托克Trafigura为例01 大宗商品实物供应链-上游、中游与运输途中实物供应链是大宗商品贸易经济跳动的心脏。全球贸易公司通过运输和复杂的物流以帮助遍布全球的客户获取，储存，混合和运送大宗商品。透过托克（全球第三大独立石油贸易公司和全球第二大独立有色金属精矿贸易公司）的贸易量可以管窥这项业务的规模。2015年，托克交易了总计1.46亿吨的原油、汽油、燃油、中间馏分油（航油、柴油）、石脑油、LPG、LNG与生物柴油。同年，金属精矿、精炼金属、煤炭和铁矿石的贸易量总计5200万吨。运输业务方面，2744个独立航次共计运输9500万吨石油和石油产品与3200万吨矿物和金属。作为领先的独立贸易商，托克参与了始于生产，经过储存和混合，到运输和最终交付的供应链的各个节点。其目的是为客户提供整套服务。02 市场紧密相连全球供应链之中包含数量众多、互相关联的供应链。原油不存在同质化的全球市场。相反，共存着相互关联的地区性市场，不同种类和等级的产品根据地区性的基准定价。超过一百五十种原油在全球范围 交易。它们的定价基于三个主要基准：西德克萨斯轻质原油（WTI），布伦特（BRENT）混合原油和迪拜原油。但是，这些市场之间的定价差异的幅度是有限的。如果差异扩大，贸易商混合并运输在廉价市场定价的原油到高价市场上销售会变得有利可图。当贸易商这么做之后，供需的压力会导致差异再次减小。03 原生和次级产品供应链连接在原生和次级大宗商品市场之间最为直接。原生大宗商品，比如原油和铜精矿，是从油井和矿山开采所得。它们在生产现场就为运输做好准备。重质原油或许会用馏分油或更轻质的原油加以混合以降低粘稠度，提升管道流量。铜矿石被粉碎并磨成精铜矿。原生大宗商品的最终用户使用它们作为原料加工成最终能销售给制造商、公用事业和能源用户的次级大宗商品。炼油厂和冶炼厂则同时扮演着商品的生产者和消费者的角色。炼油厂获取原油并生产汽油、馏分油、燃料油等。铜冶炼厂获取铜精矿，投入冶炼炉以产出精炼铜金属。它们都需要精准特定的大宗商品。贸易商在原生和次级大宗商品市场为生产者和消费者之间架起通道。他们转换运输商品以达到消费者的时间、交付和品质要求。

　　来源：五道口供应链研究院

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　　【快消供应链】时尚行业最缺人才的领域为什么是供应链？

　　在疫情期间，供应链断裂曾经是困扰无数品牌和零售商的难题之一。随着需求变得不可预测，运输中断和生产限制导致订单交货时间延迟，很多品牌在 2020 年和 2021 年间最重要的购物旺季错失了无数商机。

　　而自那时起，供应链相关的职位开始成为行业中最炙手可热的人才需求之一，因为帮助时尚集团在不稳定的环境中降低风险成为了刚需。但是如此人才在全球人才紧缺的大环境下并不多见，而这也让各大品牌使出浑身解数来吸引和留存住供应链方面的顶尖人才。

　　时尚的供应链体系很宽泛，从服装工人和手工艺匠人到物流仓储里的工作人员，直至首席供应链官都是这个体系里面的一员。目前，在招聘供应链相关的职位时，时尚产业所优先考虑的事项与世界各国不断增强的环保立法相关，比如时尚品牌对产品原材料的可追溯性（一些公司在该领域聘请专家来应对复杂的合规性）需求增强，加上复杂多变的海关法规。

　　非营利组织供应链管理协会的产品和服务执行副总裁 Lisa Sallstrom 表示，疫情期间的生产供应中断导致库存、采购和物流管理等工作成为奢侈品零售业最抢手的工作。此外，随着每一代人所积累的工匠技艺和知识越来越少，保护手工艺已成为奢侈品品牌的首要任务。

　　“疫情让供应链的弹性问题成为了最直观的事情 —— 一个公司需要了解他们的需求，更有弹性地应对市场的快速变化，并始终有一个应急计划可以依靠，这样他们才可以做好充分的准备来应对下一次可能发生的危机，” Sallstrom 说。“增加相关人才一直是最重要的一环。很明显，拥有一支技术娴熟、称职的员工队伍是一种竞争优势。”

　　虽然供应链人才类别各不相同，但专家表示类似于任何岗位，有招聘需求的品牌都可以从提供积极的工作与生活平衡以及提高技能或职业发展的机会中受益。专家们还指出，随着供应链职务招聘的竞争加剧，以及整个体系的技术和可持续性专业知识的需求提升，所有公司应该努力提高员工满意度。

　　来源：Vogue Business

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