格力难出“董宇辉”：没有沃土，哪有草木？

　　

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　　责编?| 少将

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　　组织管理

　　5月10日，“孟羽童从格力离职”，冲到了微博热搜榜第一。

　　按说，年轻人入职离职，都是很正常的事，每天都会在无数家公司，无数次地出现。可这个年轻女孩的职场故事，为何会有这么高的关注度？

　　因为一个人——格力的掌门人，董明珠。

　　孟羽童，是董明珠口中的“格力接班人”。一家市值数千亿的上市公司，接班人却如此年轻，甚至刚大学毕业。她，究竟有多厉害？

　　一下子，孟羽童就火了。

　　当时的一些人认为，孟羽童的火，是董明珠故意造就的，为的是成为网红IP，为格力直播带货。

　　后来的事实，果真就是如此。但是，接下来的剧情，似乎出现了某种变化。

　　孟羽童离职了。

　　一、这事，和董宇辉有什么关系？

　　一时之间，很多人都在讨论“孟羽童”“董明珠”“格力”等话题。

　　也有人在问，孟羽童走后，格力会有第二个孟羽童吗？

　　其实，董明珠能造出第二个孟羽童，但格力不能。原因我们后文再说。

　　说回热搜事件本身，其实，这不由地，会让人想到董宇辉。为什么？

　　在大众印象里，对格力人的认知，除了董明珠，就是孟羽童；而现阶段的东方甄选，除了俞敏洪，就是董宇辉，甚至后者不比前者名气小。

　　虽然两家公司之间毫无关系，但在这件事上，还真有一些相似度：都在直播带货，短时间内爆火，有著名企业家背书。

　　但其中的一些因果关系，是不同的。

　　我们都是因为董明珠，才知道了孟羽童。而很多人却是因为董宇辉，而认识了东方甄选。

　　换句话说，孟羽童是被董明珠拉到台前的。

　　而董宇辉是自己走出来的，出名之前，俞敏洪都不太知道他。

　　新东方最年轻的教研组组长，在公司业务转型的时候，从讲台来到了直播间。

　　刚开始，东方甄选直播间不温不火，也就无法为类似董宇辉这样的人，进行赋能。

　　而后，董宇辉火了，东方甄选也火了。

　　所以，孟羽童的火，是商界大IP提携加持的逻辑。董宇辉，则是企业的人才涌现逻辑。

　　所以，格力不会出现第二个孟羽童，而新东方却能不断出现“董宇辉”。

　　他们两人，从职场上来看，是不同环境成长出的“两个物种”。

　　细数格力的过往，董明珠就代表了全部，她是格力的掌门人，是格力最大的IP和符号。

　　而新东方的关键词，就比较多了，往前数还有徐小平、王强、罗永浩、唐宁、胡敏、陈向东等等。

　　在人才涌现上，为什么两家企业会有如此大的差异？

　　根本问题，就在组织。

　　管理大师明茨伯格定义了5种组织结构，创业型组织、机械型组织、专业型组织、事业部组织、灵活型组织。

　　照此对应的话，格力偏向于机械型组织。决策权非常集中，有着严密的垂直结构，专业化程度很高，指令全部自上而下，每个人的任务清晰明确。

　　人，只是公司整个机器上的零部件。而管理层的工作，就是设定目标和奖惩机制，使得这部机器能够高效工作。

　　而新东方，则偏向于灵活型组织。有一个中心人才池，根据任务组建团队，决策权相对分散，可以发挥每个人的积极性与创造性，群策群力。

　　比如，教研组长，带货主播。这两个岗位本身，八竿子打不着。而董宇辉却能有这样的岗位经历，本身就证明了新东方的组织形态。

　　当然，董宇辉本身的爆火，有一部分的流量的原因，或者说运气的因素。这不可否认。

　　但是，组织提供的能量，却是最关键的因素。否则，没有进入直播间的机会，运气再好，也无济于事。

　　那么，组织，是如何为每个人提供能量的？

　　二、用制度，去固化成果

　　组织，要用制度，去固化成果。为什么这么说？

　　在职场上，从公司离职的人通常会这么说：想换个平台发展。

　　所谓的平台，其实就是组织制度。

　　制度，在生活中随处可见。比如交通规则，红灯停，绿灯行，黄灯亮了等一等。

　　制度存在的目的，是什么？

　　讲个故事。在二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%。这就意味着，从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中，就有一个因为降落伞不合格而丧命。

　　军方要求厂家，合格率达到100%才行。厂家负责人说，他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。

　　后来军方的一位负责人，改变了收货的检查制度：每次交货前，从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。

　　从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了100%。

　　从这个故事里，我们可以看出制度的两个特征。

　　首先，制度是约束性质的。身在制度中，会有“不自由”的感觉。

　　其次，制度是为了组织效率最大化的。遵循制度，对于个人来说，不一定是最高效的方式，却是组织最高效的方式。

　　比如财务制度。走财务流程，会让人感觉麻烦，可是如果不按照规则来，就可能造成严重的后果。

　　首席组织官创始人房晟陶说，用制度规避“群性”的弱点，方可得组织之美。

　　什么意思呢？

　　我们常说，管理就是管人性。

　　但是，在群体当中，会有“群体的人性”，也就是“群性”。

　　比如，费力的工作留给别人做，简单容易出成绩的抢着干，还有“难得糊涂”“随波逐流”。这都是“群性”不好的方面。

　　但是，“群性”也有好处啊。比如，促进良性竞争，互相取长补短，等等。

　　所以，要用制度去规避“群性”的弱点，这才能实现组织效益的最大化。

　　就像俞敏洪为新东方老师设立的绩效制度。以学生评分作为绩效激励标准，老师之间就不存在利益冲突，自然就不会出现“互踩”的事。

　　再者，俞敏洪为新东方老师设立的制度，还有抓住核心人才、开出最高薪水、系统化精细化地培养、教学相长的机制等等。

　　通过一系列的人才培养和选拔制度，也直接导致了新东方不断地“人才涌现”。

　　即使俞敏洪退休，也不影响后续人才的成长。从某种程度上可以说，制度已经把成果“固化”下来了。

　　但是，格力也有自己的人才制度啊。为什么没有涌现那么多的人才呢？

　　因为文化。

　　三、文化，其实就是标准

　　在组织里，单有制度，是不够的。

　　为什么这么说？

　　因为制度，是指导规则，是行为规范，是一套流程。

　　它是对“过程的控制”，却不能带来“想要的成果”。

　　比如，在学校里，早上7点是早自习，每天要上8节课。这是制度。能保证学生们在什么时间干什么事，却不能保证大家都考一个好成绩。

　　想要考出好成绩，就得靠浓厚的学习氛围。这就是文化。

　　制度和文化，是相辅相成的关系，缺一不可。只不过，在企业的不同阶段，会形成不同的平衡状态。

　　比如，在初创公司，团队六七个人。这时候，制度的发挥空间很小，就是主要用文化来管理公司，制度辅佐。

　　但是，在成熟的大公司，制度就非常重要。因为人多了，制度弱了，管理就乱套了。

　　一定要用成熟的制度、流程，来实现公司的正常运转。这时候，文化，就是对制度漏洞的补位。

　　格力的文化是什么？

　　“董明珠说了算”。她曾在接受《金融时报》采访时称：“我从来没有失过手，我从不认错，我永远都是对的。”

　　而新东方的文化呢？

　　“互相批评”。在新东方有这样的机制——7人常委会。任何问题，只要有4个人不通过，这件事情就不能干。

　　如果说有4个人都不同意，俞敏洪还要坚持干，所有的损失由他个人承担。

　　所以，俞敏洪说，我在新东方，有过被扣掉工资的时候，也有过被点名批评的时候。

　　但这种事，在格力，会出现吗？

　　不会。

　　那么，文化，应该如何来定义？

　　简单来说，文化其实就是标准。

　　还拿学校来举例。好的学习氛围是啥样的？

　　你今天做了10道题，那我就要做12道，比你多两道。

　　这次考了90分，下次我一定要考100分。

　　这种争先恐后、你追我赶的状态，才能叫好的学习氛围。而这种状态，一定会有一个衡量标准。

　　再比如，你的公司，为客户提供什么标准的产品及服务（注意，高端不代表高标准）？是否有吹吹捧捧的现象？是否讳言上级缺点？是否关怀员工？

　　这些，不都是企业文化吗？在其背后，不都是存在一个衡量标准吗？

　　所以，企业文化，就是由这样的一个个具体的标准，凝聚而成的。

　　但是，好的标准，不是天生的，需要去塑造，甚至重塑。

　　塑造文化，就是塑造标准，塑造组织标准、集体标准。

　　而标准，又可以分为对人的标准、对事的标准。再细分，还能分为对员工的标准、对客户的标准、对合作伙伴的标准、对产品质量的标准等等。

　　改进了这些方面的具体标准，就是在改进组织的文化。

　　所以，好的企业文化，就是高标准。比如，高标准为客户提供服务，高标准关心员工成长，高标准执行劳动法等等。

　　放到新东方身上来说，就是管理层高标准行使权责，该反对就反对，该指出错误就指出错误，哪怕他是创始人和一把手。

　　而格力的管理层，显然没有高标准执行自己的权责。

　　四、理念，就是行为的指导思想

　　制度和文化，就像企业的两条腿。不同时期，左腿、右腿发力不一。迈动步子向前，需要平衡两条腿的力量。

　　但这背后，其实存在一个问题：你为什么要往这个方向走？

　　比如，为什么要设计这样的一套薪酬制度？背后的原因是什么？

　　为什么要全听一把手的？他永远不会犯错吗？

　　给客户交付的时候，为什么要有这么高的标准？标准低一点，偷点懒，不行吗？

　　在这背后的，促使制度和文化形成的，就是理念。

　　理念，这个词语，最早可以追溯到柏拉图的“理念论”。他认为，“理念”是指心灵或理智所“看”到的东西。而具体事物，不过是理念的“影子”或“摹本”。

　　对柏拉图提出“理念”启发最大的，是苏格拉底，“从具体事物背后去寻求一般定义”。

　　从源头来看，所谓的理念，有3个关键点，一是它很抽象，二是它追求本质，三是它是共相，是事物的共同点。

　　举个例子。无印良品的经营理念，叫做“无理由的便宜”。不管衣物是什么款式，多少码。它们都可以用“无理由的便宜”来解释。

　　网飞的招聘理念，“我们只招成年人”。筛选成年人，靠制度。用成年人的标准去工作，靠文化。招成年人，就是理念。

　　现在的理念，其实可以理解为，对行动和实践的指导思想。

　　稻盛和夫的商业理念，是“利他”。在他对下属，对客户，对投资项目上，都用“利他”来指导行为。

　　而俞敏洪带团队的理念，是“有难同当，有福同享”。

　　俞敏洪性格比较大方，小时候在村里跟小朋友们玩，就经常把自己的水果糖分给大家，潜移默化中，他就成了“头”。

　　有人问他，新东方是怎么做起来的？

　　他说，其实就是一个分糖的过程：你想分到我的糖，你就必须把新东方一起做大。分配，做大，再分配，再做大。新东方就慢慢变大了。

　　他是这么说的，也是这么做的。

　　4月11晚，东方甄选公告，向154名高管和员工授出3000多万奖励股，按当天市值计算，价值7.75亿。

　　在这154人中，有151人是新东方员工。平均下来，每位员工获得了价值427万的股票。

　　其中，董宇辉能占多少，我们不得而知。但从俞敏洪过往来看，东方甄选是因董宇辉破圈爆火，权重这么大，给的份额自然不会小。

　　这就是理念。“有难同当，有福同享”的团队理念，贯穿了新东方的过去、现在，甚至未来。

　　而俞敏洪的人才理念，则是“喜欢特立独行的人”。

　　在去年与任泽平直播连线时，俞敏洪说，在新东方用人的时候，他就特别喜欢那些特立独行的人，这些人是不是服从自己，他毫不在意，甚至在他看来，那些总拍马屁的人最后都没好结果。

　　一些新东方过往的出名人物，似乎印证了这一点，比如罗永浩。

　　在这样的团队理念、人才理念下，董宇辉不会成为唯一的个别现象，第2个、第3个、第4个，会不断涌现。

　　当然，格力也有很多好的理念，比如，技术理念“把握核心技术”“自主创新”，品牌理念“让世界爱上中国造”等等。

　　但是，孟羽童是董明珠一手“催火”的，格力本身并没有“人才涌现”的现象，这肯定是有原因的，或许就藏在管理理念、人才理念里。

　　结语

　　企业间不同的现象，从来都是因为理念、制度、文化的差异导致的。

　　理念，导致了具体行为。制度，是用流程固定行为。文化，是行为的标准。

　　这3者，构建了组织运行的底层逻辑。

　　流量的玩法，是“术”，能学得来。但人才的不断涌现，是“道”，旁人很难学得了。

　　而要改进企业的“道”，就要从理念、制度、文化上来改进，这才是问题的本质。

　　*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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