善策企业治理课：全流程组织协同管理

　　善策?组织管理员工6力模型：执行力、专注力、兼容力、沟通力、创造力、决策力

　　执行力：员工按时完成硬性任务的能力。（硬性KPI）

　　专注力：员工心无旁骛，稳定地把硬性任务做完美的能力。（硬性KPI+软性KPI）

　　兼容力：员工胜任更多职能岗位的能力。

　　沟通力：清晰理解，沟通协作，善于拆分与整合任务；各级各部门关系维护与处理恰当。

　　创造力：员工有学习能力、脑洞大、想于创新、敢于创新。（软性KPI）

　　决策力：员工知识渊博，逻辑缜密，善于分析判断，见解有价值，有问题解决方案。

　　善策?人力资源管理6力模型，帮助公司分析招工目标，制定招工任务。

　　善策企业战略人力资源管理6力模型

　　组织错付：组织爱了一个注定抛弃你的人。企业组织管理最不能容忍的就是错付！

　　总结以往员工离职原因，把员工离职问题前置，通过筛选法提前预判哪些员工会离职，不把错误的人带进组织大系统，以免造成不良影响，以免浪费企业治理资源。

　　善策?管理哲学：

　　经验总结，调研分析，提前预判，问题前置，局外消除，给复杂系统提供确定性。不把错误带进大系统，以免造成大错误，以免浪费企业治理资源。延伸学习 《向国家治理系统学习企业管理：自检追溯、修复迭代、决策统战》《善策好战略的标准、落地篇：战略钢立 战术柔行 寸行必果》

　　世纪难题：

　　企业与员工，谁有话语权？

　　员工先为公司赚钱，还是公司先满足员工？

　　为什么公司感觉工资高，员工感觉工资低？

　　一个经济学看透三个问题：

　　这本质是能力资源与货币资源的交易问题：既然是交易就有稀缺，有充足；有亏，有赚。

　　翻译一下：

　　1：这是交易问题，企业与员工互为客户。

　　再解释：员工是企业的内部客户。企业是员工的甲方客户。

　　话语权是交易资源支付多少的问题，资源付出多的一方有话语权。

　　2：这是稀缺问题，双方价格取决于自己的竞争者，而不是对方。

　　再解释：人力资源的价格取决于企业之间的竞价排名。

　　企业的工资高低取决于应聘者之间的竞价排名。

　　3：识人善任是企业的基本功；个人营销表现是应聘者的基本功。谁的功夫好，谁赚便宜。

　　再解释：知己知彼，百战不殆，下面两节课分析彼此，计算资源。

　　1、工资：普通应聘者现在就谈工资，这是底线，越过底线，没得谈。

　　至于提成嘛，应聘者需要可信数据。

　　（应聘者请你竞价）

　　2、情绪：只要入职，员工不怕老板，老板阴阳怪气，员工直接躺平，上班就当咸鱼。

　　90后员工不差钱，要尊重，要宠爱，员工可以生气，老板不可以发火。

　　（不懂组织情绪管理的公司，没有未来）

　　3、未来预期：男怕入错行，女人也怕。

　　能者上进，应聘者看到行业有未来，企业有规划，自己能成长，暂时工资低点也接受。

　　当公司与应聘者智同，道才合，目标能对齐，天生就该在一起。

　　注意善待有能力的人，否则能者瞬间可以把“双差老板”变成大冤种。

　　（双差老板：人品和能力都差的老板）

　　4、工作难度：或者涨工资，或者减少工作难度。

　　为了降低用工成本，企业可以通过优化组织结构、利益链、流程、分工、标准、工具、培训等手段降低工作难度。

　　5、工作强度 ：或者涨工资，或者减少工作强度。

　　主将无能累死三军，企业负责人要持续优化员工协同方案，提高效率——请迭代结构，流程，标准，工具，服务链。

　　6、自由生活：应聘者要求生活更好，要求时间自由，要求可以公司养狗。

　　企业以客户为中心就对了，照顾好自己的内部客户，才能稳定自己的生意，才能换来人才同等价值的专注力，创造力。

　　（智力资源等价交换温柔的待遇）

　　7加餐 、企业融入新员工=企业融入新时代。延伸阅读《员工应该融入公司，还是公司应该融入员工？》

　　企业组织管理目的是管理和激发人与人之间的高效协同互助，人与人的关系是为了服务公司的各个部门和岗位的工作任务；公司各个部门和岗位的具体工作，标准，责权利又影响组织关系，所以公司组织管理不应该独立研究，公司组织管理应该改为：“公司全流程组织协同管理”。

　　下节课：公司全流程组织协同管理：全流程组织协同模型

　　组织管理增强闭环：管理建模→法弊周期→迭代

　　0、招聘准备：根据企业需求，参考职场能力6力模型，制定招聘目标与任务。

　　1、招聘环节：谈好底线，双向介绍，寻找认同，统一战线，职业规划，签支持契约（或心理契约）。

　　建议理性陈述事实，谨慎洗脑，千万不要骗应聘者。

　　请应聘者定职业规划，企业给执行细节方案。

　　招聘期解决入职后的问题：招聘期间麻烦一点，做好员工职业规划，做好支持服务契约。

　　优点1、等于员工自己的工作自己激励，自己的工作自己监督。员工入职后会主动，努力，自我管理。

　　优点2、节省员工入职后的时间成本。

　　当员工愿意做好分内的事情，就是利人利己，企业自然会形成正能量的“组织效应”（群体效应，群体压力，网络效应，从众效应等）。

　　延伸学习 《向国家治理系统学习企业管理：自检追溯、修复迭代、决策统战》

　　2、培训：公司很难招到可以直接上手工作的员工； 员工绩效与企业利润还要兼得。企业可以通过“执行力技能培训” ，快速培养员工完成硬性KPI的能力。

　　延伸阅读《硬性KPI和软性KPI：员工不培训就上岗等于让雏鸡下蛋、给小牛挤奶不培训就上岗，相当于小鸡下蛋，小牛挤奶》

　　3、岗位：企业针对性招聘，少有岗位错配问题，且员工上岗前已经过责权利与融入组织的流程培训。《最小可测资源》

　　4、标准：产品质量标准化，员工动作标准化，生产工具标准化，生产流程标准化，员工责权利标准.....130年前科学管理之父泰勒已经把标准化方法讲的明明白白。这里不再赘述。

　　4.5、利益链：员工内部利益链，就是内部服务链。（责权利标准划分制定同时设计内部服务闭环）

　　5、沟通：日常沟通使用表格：列出1、2、3；标明原因、标准、方法、责权利就差不多了。

　　会议沟通（含微信群沟通）：本质是以公司（时间）资源换取经营效益。

　　投资追求收益最大化，要注意三点：1、非必要，不参与：要求不要浪费（无关者）的时间。2、简洁、高效：与会议无关的事情，不扯进来，多余的动作不做，一事一议，一句一事。3、直出执行方案：会议议题与记录，最好以执行方案的格式和思路去做。

　　6、授权：明确责权利和行为边界，任务完成方法确认和规划指导。（善策统计98%的老板不会授权或授权不到位。）

　　7、迭代：参考阅读《善策企业治理之：法弊周期、法久则害》《善策认知建模：本质→真相→关系→原因→模型》《善策问题本质5w法》《善策寻求真相3r法》

　　8、纠错：离职率高的公司，老板往往认为错误的力度不够。

　　做错事的人，往往认为错误的力度不够。请参阅《善策观察：80%的企业——用错误的思路解决因错误思路造成的问题》

　　9善策企业治理的7个档次：改变环境、改变目标、改变战略、改变组织结构、改变工作流程、改变执行方法、改变结果。（2020版）

　　学了善策企业组织管理课还是搞不定员工问题，有两个可能，1、没有知行合一；2、公司运营模式问题或企业战略问题。

　　善策公司全流程组织协同管理的8个档次：改变企业环境，改变企业目标，改变企业战略，改变组织结构，改变员工思想，改变工作流程、改变执行方法，改变工作结果。

　　老板延伸阅读《善策企业成长阶段算法课》《善策：好战略的标准》

　　员工能力金字塔，职场能力金字塔，组织管理金字塔

　　“组织效应”是群体行为的调控机制，每个员工的行为都是“组织加强剂”，互相加强组织氛围，形成组织文化。

　　组织管理者的任务是，释放 “组织调节剂”， 调节组织的方向性和复杂性。

　　组织文化是由行业的性质，企业的规模，成长阶段，企业战略，组织结构，利益链和市场环境共同作用，自然形成的“组织效应”。

　　一家不讲企业文化的企业，如果人人讲流程、守规则，而不是学管理、谈文化，员工自然会逐渐自律，最终会变成一家有“正向组织效应”的企业。

　　相反，一家有文化氛围的企业，如果有3成员工不讲规则、不守流程，却大谈企业文化，营造氛围，人人志同道合，最终这家企业会堕落成为一家虚伪的低效率企业。

　　善策企业管理认为：组织文化是企业治理的结果，不是治理企业的工具方法，也不是企业治理的目的，应当顺其自然，不必要去管理。

　　延伸阅读汉邦知识产权文章《什么是IP？什么是网红？什么是品牌？从IP到品牌，顾客上帝变粉丝》《员工应该融入公司，还是公司应该融入员工？》

　　行业有未来，企业有规划，工作靠流程，任务相匹配，责权利明确，员工能成长，那么员工愿意为当下的目标和未来的预期去努力。

　　举报/反馈