员工都有优缺点，可以运用工具定期反馈，帮助他们成长和发展

　　桥水基金公司创造了一系列用来评估员工和供员工使用以管理他们个人成长的工具。桥水基金公司运用了很多不同的心理测试：迈尔斯-布里格斯类型指标、团队维度剖面、工作场所人格量表，以及以艾略特·贾克斯的分层系统理论为基础的价值观问卷。这些测试只是一个开始。

　　参与者在每次会议过后都可以对责任人和其他他们认为合适的参与者进行评估，并且任何人都可以随时提交对其他任何人的反馈。所有的这些都是透明的，每个员工都可接触到这些信息。每个员工都有一个计算出来的可信度指数，这个指数基于员工经验和员工对反馈的评估，而员工对反馈的评估指示的是对不同人的反馈给予的适当重视程度。这些反馈每天自动更新，每个员工可以在自己的桥水专用苹果平板电脑上查阅。

　　桥水基金公司运用很多其他的工具定期反馈员工的优点和缺点，帮助他们成长和发展。所有这些工具都装在每个员工的桥水专用苹果平板电脑上。为了让你对这种评估的强度和详细度有一个充分的认识，在此讨论四个工具：评分收集器和评分连接器、问题日志和问题日志诊断卡、痛苦按钮、棒球卡。每个员工可以用“评分收集器”工具在个人观察、会议、谈话或协作经历的基础上给其他任何员工的表现做反馈。评分人可以就桥水基金公司衡量的77种行为“属性”或态度“属性”中任何一属性提供反馈信息。

　　

　　评分人也可以就某位员工对桥水基金公司准则的遵循程度做反馈。在桥水基金公司任何类型的任何一次会议结束时，参与者都有时间用评分收集器输入他们对会上任何一个人的评估或反馈信息。有时候，会议的指定领导者也可以直接要求与会者对某个特定与会者的表现做反馈。此外，与会者在评分收集器上设计几个关于会议召开得如何或会议效果如何的问题做民意调查，这类事也并不少见。在桥水基金公司的彻底透明化准则下，所有这些反馈对每一个桥水员工都是透明的。

　　评分连接器是收集到的反馈信息的输出端，基本上就是每个员工从任何人那里所得到的反馈信息的数据库，但不包括其前任管理者很长一段时间之前对该员工的评估。里面的数据根据相关的77种属性进行分组，之后根据员工的优点、缺点和属性进行总结，得出该员工的反馈信息的整体情况。评分连接器不仅显示了其他人对该员工的评估，而且根据接受者和属性收集并总结了该员工给其他人的所有评估。这些评估信息根据评分的数字分级、评分人的可信度指数以图表的形式展示出来，这样一来，受评估的员工和他的管理者可以根据属性对个人评分和综合评分给予相应程度的重视。

　　评分连接器是每个员工的实时反馈数据库，这个数据库可以追踪到反馈的趋势和需要提升的属性的数量。评分连接器是根据统计学设计的，能揭示评分人的偏见，因为它可以让受评价的员工很容易看到同一评分人给公司其他员工在同一属性方面的评分。这样一来，如果一个员工在一个属性上得到了很低的评分，而他看到这个评分人却只给了他一个人低分，那么，除了评分人的总体可信度指数外，该员工还有数据来解释该评分的可信性。

　　

　　评分连接器也可让每个员工获取他在某个属性类别方面的总体评分，并与公司总体的统计数字进行比较，之后深入研究，看看哪些人跟自己有同样的评分，哪些人有更高的评分。这就给员工提供了数据来认识那些在自己需要改善的行为方面最好的榜样。评分连接器也可以让员工看到其他任何一个员工的所有评分数据，包括那些跟自己给分接近的员工。桥水基金公司运用算法把员工评分连接器上的评分进行三角化处理，给出他们的评估分数，他们的指定管理者对他们的绩效做的评价和反馈——每个员工都有一个指定管理者。

　　整个过程有三个重要的目的：准确反映个人优点缺点的整体情况，追踪绩效趋势，运用这一数据信息把员工安排到可以发挥自身优势的岗位上。包括雷在内的所有员工都知道自己处在什么位置，所以对于审核时间大家都不会感到惊奇。每个员工评分连接器上的数据只是桥水基金公司其他工具的基础，因为每个人都有缺点，而评分连接器可以说明这些缺点。那么接下来做什么呢？自然是每个员工和他的指定管理者进行根本原因分析从而发现问题产生的原因了，桥水基金公司这样的要求一点也不奇怪。这个分析正是问题日志和问题日志诊断卡的真正用意所在。

　　流程问题或人员问题会使桥水基金公司这个机器不能获得最佳绩效。为纠正或改善这些问题，公司采用的工具是问题日志和一个诊断流程。问题日志只是每个员工的所有个人问题或流程问题的清单。公司拥有一个集中的问题日志，管理者运用它来了解和它们相关的人员问题和流程问题，即和每个员工共同分析最重要问题的根本原因。桥水基金公司采用的诊断方法反映在问题日志诊断卡上。

　　

　　诊断流程可以判定错误是由公司设计问题还是个人缺点引起的。如果是后者，这个流程便会判断这个缺点代表的是不是这个员工的模式，并且（或者）是不是由于缺乏能力或培训造成的。最后一步是管理者和员工共同决定需要采取什么措施来长久地解决这个问题，降低问题再出现的概率。在某些情况下，这意味着为个人制定一个发展计划，在其他情况下，它可能意味着某个员工不适合所在的工作岗位，需要离开岗位。

　　所有的这些都有助于为桥水基金公司每位员工提供持续的整体情况反馈并记录在棒球卡上——包括根本原因和改进原因、克服缺点的计划。这些卡片对所有员工都是公开透明的。每个人都可以了解其他人的缺点，这有两个积极作用。第一，使大家都明白每个人都有缺点。第二，让大家都了解公司是如何处理缺点或问题的，进而让大家信任系统，对他人感同身受，形成谦逊的态度。

　　提到的“痛苦+反省=进步”这个等式，“痛苦”代表的是面对、接受自身缺点并采取措施克服它们时产生的内心挣扎。痛苦按钮是安装在每个员工的桥水专用苹果平板电脑上的一个应用程序。和其他工具不一样的是，痛苦按钮有一个特殊的地方，它允许员工设置权限，可以只允许自己或指定的员工查看。痛苦按钮可以当作个人日志来使用。因为痛苦是事情可能出问题的信号，所以这个应用程序的目的是让个人把正在经历的“痛苦”记录下来并思考，从而了解痛苦产生的原因并有效地解决问题。

　　

　　第一步是“记录痛苦”——要么根据彻底透明化的规则，要么私下记录——描述导致痛苦产生的经历、其中涉及到的人（至多4个员工）和痛苦过程中感受到的所有情绪，以及每种情绪的相对强度。可能记录的情绪有：生气、悲伤、伤痛、焦虑、害怕以及战斗或逃跑的冲动。是否要和其他人分享这个信息取决于个人意愿。第二是“反思痛苦”。这个过程是深度思考痛苦产生的原因以及哪些因素和事件导致了痛苦的产生。如果痛苦来源于他人的反馈信息，鼓励员工通过反思去努力了解提出这些反馈的人是怎样得出这样的结论的。反馈信息是建立在什么事实基础之上的？

　　他的信念是什么？接着，就像讨论的揭秘假设流程那样，鼓励员工努力弄明白为什么感受到了痛苦，也就是说，弄明白在那一刻引发这些感受和情绪反应时背后的信念是什么。在这个过程中，员工通常会遭遇他们的自我防卫系统和恐惧，正如前面几个章节中讨论的那样。之后，鼓励员工像写个人日志一样记录下一些反省和思考内容。如果员工没有做记录，只要没有输入反思的内容，他（她）就会收到个人提醒。提醒只有该员工能看到。

　　痛苦按钮的反思页面上也有一个结果或解决方案功能区，在这个功能区里，通过反思“谁应该采取不同的做法？”这个问题，员工可以制定治疗痛苦的方案。员工接着可决定是否实施那个改变方案，并且可以在“进步区”追踪取得的进步。在“进步区”，员工可以查看痛苦有没有再次发生，或者他们实行的解决方案随着时间的推移是否在有效地缓解痛苦。

　　我们讨论的最后一个工具是一个卡片，它显示的是员工的总体评估总结。包括雷在内的每个桥水基金公司的员工都有一张“棒球卡”，卡上有他们自己的照片、基于正规绩效评估的总体绩效评分以及在心理测试和桥水基金公司准则方面的行为表现评估基础之上的“思考”评分。

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