Gartner最新技术趋势及影响、数字化转型、S&OP、供应链计划、李宁供应链｜

　　

　　ACE供应链创新将为您汇总精编上周国内外供应链领域的最新资讯、创新实践、行业报告、前沿洞见等，每周一发布，欢迎关注公众号「ACE供应链创新」不错过每一期的精彩~

　　导读

　　1 . 【Gartner 最新技术趋势及影响】Gartner 最新10大战略性技术趋势及其对供应链的影响（一条主线）

　　2. 【联合利华】 数字化转型应“走出去、请进来”：对话联合利华食品营养业务首席供应链执行官韩芳珺

　　3. 【大宗供应链】56页PPT：解读大宗供应链的盈利模型

　　4. 【S&OP】S&OP开启供应链计划之旅

　　5. 【汽车零部件】新能源浪潮下的汽车零部件供应链与物流变革

　　6. 【生命科学】最新洞察 | 2023年全球生命科学供应链风险报告

　　7. 【库存控制】供应链环境下的库存控制策略分析

　　8. 【李宁】李宁供应链升级大揭密：化被动为主动，开启全新供应模式

　　请扫码添加Steven获得更多相关资讯及所示报告

　　1

　　【Gartner 最新技术趋势及影响】Gartner 最新10大战略性技术趋势及其对供应链的影响（一条主线）

　　全球领先的信息技术研究和顾问公司 Gartner 每年都会发布一份其认为未来一年及之后最重要的顶级战略技术趋势的清单【1】。2022 年 10 月发布了企业机构在 2023 年需要探索的 10 大重要战略科技趋势。Gartner 预计 2023 年的趋势将通过使组织能够解决四个关键优先事项来影响未来三年的企业战略：

　　? 优化弹性、运营和信任

　　? 扩展垂直解决方案、产品交付或无处不在的连接

　　? 开创性的客户参与、加速响应或机会

　　? 追求可持续的技术解决方案

　　Gartner 杰出副总裁分析师大卫·格罗姆里奇指出：许多商界领袖预计，到目前为止，他们将直接关注疫情后的增长。相反，大多数人现在都在关注经济衰退的威胁，管理持续通货膨胀的影响，以及应对供应链、能源采购和数字技能方面的危机。虽然未来不确定，但企业仍必须确定并致力于战略成果和计划。企业的目标或是节约成本，或是提高利润率，或是扩大转向重塑的商业模式，或是这些目标的组合。无论是什么，技术是关键，但企业必须知道技术趋势何时何地可能产生影响。为了提供帮助，Gartner 提供了一份关键技术趋势的年度清单，无论业务需要如何，业务领导者和技术专家都应在未来36 个月内利用这些趋势。这些当务之急构成了 2023 年十大战略性技术趋势，包括优化、扩展和开拓三个主题和可持续技术一条主线（或四个主题）【2】。 全文首先介绍和解读每个技术趋势，然后介绍关于它们的前景和企业如何利用其制定未来发展规划。

　　在、和，我们分别对《主题一：优化》《主题二：扩展》和《主题三：开拓》进行了介绍，本篇我们将对第四部分——《一条主线及技术趋势如何匹配企业战略目标》（即章节1.4 & 2）进行介绍。

　　1.4 一条主线：可持续技术

　　可持续技术是包括2023年十大战略性技术趋势中优化、扩展和开拓三个主题的一条主线。做任何事情需考虑可持续发展是大趋势。企业和组织（包括供应链和物流）必须将可持续性融入其所做的一切，创造一个可持续的世界。 因为它关乎全人类，包括地球的生存和发展。

　　1.4.1可持续技术

　　1.4.1.1 产生背景，概念和重要性

　　“可持续技术”一词是指任何一 种有助于文明朝着更加自给自足的方向发展的技术。 其主要目标是减少对环境的不利影响 并鼓 励对地球资源的经济利用。 开发环保技术的最终目 标是保证子孙后代 能 够利 用与当代人相同的资源和机会。

　　风能和太阳能等可再生能源、节能建筑、电动汽车等绿色交通选择以及可持续耕作方法都是可持续技术的一些例子。这些技术的开发旨在降低碳排放和减缓气候变化的速度。此外，废物管理和回收技术是可持续技术的一部分。这些技术旨在减少产生的垃圾量，同时鼓励资源的再利用和回收。这不仅减轻了对垃圾填埋场和周围环境的压力，而且还为利用回收材料制造新产品创造新的商业前景铺平了道路。

　　此外，可持续技术包括鼓励其他领域可持续性的技术，例如节水和资源管理。这些类型的技术的例子包括太阳能电池板和风力涡轮机。例如，水处理技术可用于清洁水，智能灌溉系统可用于农业环境以减少用水量和节约用水。

　　为了解决世界现在正在经历的紧迫环境问题，使用环保技术是非常必要的。此外，这对于促进向更可持续的未来转变以及建设更具弹性的社会至关重要。因此，该部门的研发支出对于环保技术的持续发展是非常必要的。Gartner 将可持续技术定义为数字解决方案框架【43】，可以为企业及其客户带来环境、社会和治理(ESG) 成果。

　　Gartner 首席分析师 Autumn Stanish 表示：“可持续技术在运营方面越来越重要——例如，对于优化成本、能源绩效和资产利用率——但它也推动了 ESG 成果，例如改善健康和提供确保负责任的商业实践所需的可追溯性。” “可持续技术还促进了新的商业模式和技术支持的产品，以更好地为客户服务。”

　　1.4.1.2 可持续技术数字解决方案框架

　　下图32描绘了可持续技术的高层次的架构—可持续技术数字解决方案框架。该框架包括一个可持续的商业/业务的核心，围绕其核心的ESG标准，和一个技术使能各种可持续性的环境：

　　框架核心：可持续的商业/业务，它是需达到的终极目标。

　　ESG标准：创新和设计可持续技术要围绕ESG标准，并帮肋企业和组织达到ESG标准。它包括：

　　?环境（Environment），包括生物多样性，气候，能源，可循环性，食物，水

　　?社会（Social），包括教育，DEI（多样性，公平性，和包容性），健康，人道主义，权力，参与。

　　?治理（Governance），包括身份识别，隐私，合规，风险

　　技术使能包括实现以下三大类可持续性：企业可持续性、客户和社会可持续性、可持续IT

　　

　　图32：可持续技术数字解决方案框架（来源：Gartner【2】）

　　来源：罗戈研究

　　2

　　【数字化转型】数字化转型应“走出去、请进来”：对话联合利华食品营养业务首席供应链执行官韩芳珺

　　由世界经济论坛牵头并联合麦肯锡开展的全球灯塔网络倡议，代表了当今全球制造业智能制造和数字化的最高水平。入选的“灯塔工厂”也是具有榜样意义的“数字化制造”和“工业化4.0”示范者。

　　联合利华正致力于通过数字化、智能制造的升级，持续提升供应链的灵活性和高效性。近年来，凭借人工智能模型、数字化创新工具、柔性生产线、全程自动化操作的工厂等优势，联合利华的合肥工业园、太仓冰淇淋工厂和天津调味品工厂先后被评为“灯塔工厂”。至此，联合利华在全球共6家灯塔工厂，中国占据了半壁江山。

　　近日，麦肯锡全球董事合伙人侯文皓来到联合利华位于芝加哥已有105年历史的Kilbourn工厂，对食品营养业务供应链首席执行官韩芳珺进行了访谈。韩女士负责全球供应链管理业务及中国和北亚地区的供应链数字化转型，她带领三家联合利华工厂获评“端到端灯塔工厂”，可谓战绩赫赫。

　　侯文皓：第一个问题，联合利华供应链这几年遇到了哪些挑战，为什么要推广数字化转型？

　　韩芳珺：在联合利华，不同业务单元的挑战有所不同。在个人和家庭洗护用品方面，我们不断自我挑战，做更高端、更创新的产品组合，更快速的新产品落地或者更多的定制化。

　　在食品业务方面，主要目标是在2025年以前，服务超过100万家B端餐饮用户，带给消费者和食品营养品用家更美味、更健康的产品。从这个使命来讲，我们的挑战不只是研发更好、更健康的产品，更是要精准定位目标客户和目标用家。在一二线客户持续发展的同时，向更广阔的地区和城市渗透。 同时，不同业务也有一些共性的挑战。

　　第一，当前业务模式呈多元化。直播、拼多多、抖音等新电商的蓬勃发展，给业务带来很多新的增长。新品的研发和迭代很快，需求的波动性大，多品种、小批量的个性化产品需求对我们整个供应链、生态伙伴、工厂、物流在柔性、灵活性和反应速度上都提出了更高的要求。

　　第二，业务的生态圈和供应链的生态圈越来越多样，也越来越复杂。

　　随着业务的扩展，需要合作的生态圈伙伴可能不是以倍计、以10倍计，有的时候是以百倍计在增长，依靠过去的人海战术已经没办法满足了，传统的运作方式显然已经不能适应现在的客户、市场和业务的需求。

　　侯文皓：按照传统的运营模式，由于变化太大了，再勤勉也做不到（更）敏捷、更快速、更下沉、更ToC化，只能靠数字化转型来实现，这是一个非常鲜明的主题。在打造灯塔工厂的过程中，您遇到了怎样的困难？又是如何加以解决的？

　　韩芳珺：回顾这几年的历程，我觉得挑战和机遇主要来自三个方面。

　　第一，数字化的方向对还是不对？是优先自动化还是信息的数字化？用例往哪个方向走，先走IT，还是OT，还是走IT和OT的integration（集成）？

　　第二，试错成本应该怎样控制？因为总是有一个trial and error（试错）的过程，没有失败就不可能有成功。怎样把失败的试错成本控制到最低，也是需要不断考虑和探讨的。

　　第三，团队从愿景到理念，再到技能，实现共同认知和具备岗位充足能力是企业面临的共同挑战。

　　如何解决？

　　第一，大家要统一思想。就像前面所说的，用传统的方式勤能补拙，可以把效率提高到150%，甚至200%，但是当你的需求以十倍、百倍增长时，传统的方式是不可能完成的。因此，即使数字化转型很困难，方向看不清楚，也必须要统一思想，坚信数字化是唯一的出路，是唯一正确的方向。

　　第二，试错成本应该怎样控制到最低，怎样更快地培养和满足内部所需的能力和技能。我们的体会是，放开思想，大胆走出去，请进来，不要觉得全都得靠自己的能力，靠自己的团队。我们可以走出去，将生态伙伴请进来，大家一起蹚出一条更好的路。

　　侯文皓：对此我深有体会。一些高管告诉我，打造灯塔工厂，首先公司一把手要重视，他的角色是引路人，或者宣贯者和促进者，指明大方向。第二个，您讲到 “走出去，请进来”，大规模地do and see（边做边看），因为看见了，所以相信。

　　联合利华跟很多国内的初创企业合作，请进来可能有些风险，会有一些试错，但也是追求快速、实现敏捷的过程，如何平衡？

　　韩芳珺：首先，要培养一种企业文化，从某种程度上鼓励或者激励团队去试错。 初创企业对试错的容忍度会更高，也愿意跟我们投资，做一些新的东西。 这确实需要有一定比例的投资为试错做准备，这部分可能是没有回报的。

　　来源：麦肯锡

　　3

　　【大宗供应链】56页PPT：解读大宗供应链的盈利模型

　　01 商业模式：大宗商品供应链属于典型的轻资产、低利润、高周转行业

　　其盈利模式是在不断的采购和销售中，通过空间、时间和形式三种途径套利，利润水平偏低，净利率大致在0-5%之间。然而，通过快速周转和财务杠杆，依旧能达到不俗的净资产回报，非大宗牛市情况下，ROE能做到15%及以上。该行业的核心资产是依附于人的购销渠道，以及依附于公司的物流配套和风控体系。这三者具备一定规模效应，但偏弱。因此公司锐意进取同样十分重要，后来者可以在时代机遇下通过自身努力实现快速超车。

　　02 财务模型：静态看品类、模式，动态看大宗商品周期

　　①静态看：公司的主营品类决定其营收规模的上限，品类可以横向拓展，但并非完全无边界，经验来看，规模上限由大到小分别是：能源、矿产、粮食；公司的运营模式决定其回报率的波幅，重资产的公司利润率更高，回报率峰值往往也更高，但波动幅度大；轻资产的公司利润率相对低，但周转效率更高，回报率更为稳健。

　　②动态看：大宗商品周期波动会小幅影响公司盈利水平，商品价格快速上行期，公司业绩往往表现更好。

　　03 看好中国龙头企业业绩保持中高速增长

　　①行业扩容：国内大宗供应链公司的发展道路是以中国需求（内贸或者“一带一路”贸易）为绝对基本盘的轻资产供应链公司；作为全球制造工厂，我国为大宗商品供应链公司发展提供了充足的发展空间，目前市场空间体量大致在40-50万亿，且有望在经济增长和一带一路的拉动下不断扩容。

　　②头部胜出：需求端在持续发生变化，且锐意进取的龙头公司更容易适应当下的变化，头部市占率一路走高， CR4逐年提升至4.18%（2022年）。一方面，国内高质量发展目标下，多数初级原材料加工业开始淘汰落后产能，头部集中。头部企业需求更加多元，这对大宗供应链服务提出更高要求，而头部大宗供应链公司更易匹配这种高要求。另一方面， 绿色低碳的全球目标下，新的贸易品类不断涌现，龙头供应链企业具备更充足的经验和渠道去应对变化。此外，行业目前竞争有限，处于一分耕耘一分收获的阶段，头部公司正通过股权激励不断提高人效。

　　04 投资建议

　　中国大宗供应链头部企业处于快速增长期，且当期（截至5/31）PE(TTM)中枢为5X-8X，PB（LF）中枢为0.8X-1.5X，存在一定重塑空间，建议优先关注低估值的龙头标的：厦门国贸、物产中大、厦门象屿、苏美达、浙商中拓。首次覆盖大宗供应链行业，给予“推荐”评级。

　　05 风险提示

　　1.坏账损失增加风险；2.货权风险；3.国内经济增长不及预期；4.海外衰退超预期；5.汇率和利率波动风险；6.重点关注公司业绩或不及预期。

　　来源：五道口供应链研究院

　　4

　　【供应链计划】从S&OP开启供应链计划之旅

　　根据先进企业的经验，提升产业链协同能力大致分为三个历史阶段：

　　1. 企业内供应链计划；

　　2. 企业间协同（供应商协同，供应商管理，包括寻源，产品分类目录管理等）

　　3. 商业网络。

　　现在先进企业在做商业网络，而国内大多数企业的供应链计划还没有做。供应链计划是先进企业已经验证了可以创造巨大价值，但国内尚未普及的软件功能，我判断供应链计划软件在中国会有较大的增长空间。 主要表现在：

　　1. 国内供应链计划媒体很热

　　2. 猎头在到处挖有供应链计划经验的顾问、实施人员

　　3. 政府制定供应链政策。

　　S&OP是企业供应链计划软件的一部分，SAP的IBP，oracle 的Demantra都有S&OP的功能，是企业软件中相对简单的一个功能，相对于主计划、工厂计划实施难度小，容易切入。

　　S&OP功能更多的是嵌入的需求管理和简单计划功能的流程，通过流程+excel的形式也可以实现，一些供应链计划软件供应商，通过S&OP的咨询项目推动供应链计划软件业务。 从S&OP开启供应链计划之旅，有两层价值：

　　1. 在与客户交流时，通过S&OP话题，导入供应链计划；

　　2. 了解S&OP可以解决用户哪些痛点，在客户交流时，如果发现客户有此类业务机会，可以推荐SAP的IBP中的S&OP功能

　　

　　我认为供应链管理领域最好的一本书是“物料管理入门”，圈子里简称MM。供应链管理相关的概念热了一轮又一轮，但供应链管理的范畴与核心理念都没有发生变化，这本物料管理入门出版了八版，理论基本上没变。如何与客户协同、企业如何利用资源高效的计划与控制，实现高效生产；如何提升客户的服务水平。

　　

　　针对制造企业，一般包括市场营销、研发、采购、生产制造、销售、财务等部门。企业管理中，因为不同部门管理的资源不同，导致了不同部门有不同的目标：

　　1. 生产部门，目标是低生产成本、高生产水平，长期持续生产。简单的一句话就是以同样的生产设施生产更多的产品，而减少生产切换，实现大批量生产是解决生产效率的最佳手段。但减少切换，必然意味着单一品种产品库存增大，影响财务指标，也会倾向于产品品类减少，影响销售的客户服务水平。

　　2. 销售部门，目标是获得高的收入，提高产品可获得性。本质上希望库存高，只要用户有需求，库存就能满足。同时为了提高销量，也希望产品种类丰富。高的库存、和产品品类丰富，必然会带来库存成本；而给生产带来更大的复杂性，导致产线切换产品频繁。

　　3. 财务部门，目标是低的固定资产成本，固定成本少，库存水平低。根据用户需求生产产品，并用更少的设备生产更多的产品。对于经营的企业而言，最核心的目标是通过降低库存减少资金占用。但降低库存必然会影响客户服务水平，也会导致频发的生产切换。

　　生产部门、销售部门、财务部门单个部门的目标之间是有冲突的：生产部门的目标需要生产切换少，带来客户服务水平价格低，库存增加；销售部门目标需要高的客户服务水平，需要生产切换多，库存增加；财务部门目标需要低库存，但导致降低服务水平，增加生产切换。部门的矛盾是很难通过同级别部门的协调达成一致，因而需要一个高层参与的协调会，制定一个各个部门都能认可并接受的方案，S&OP就是解决部门冲突的方案。

　　来源：许永硕

　　5

　　【供应链变革】新能源浪潮下的汽车零部件供应链与物流变革

　　新能源汽车零部件的发展变化，对传统汽车企业和零部件企业的供应链管理体系带来变革，主要体现在以下几个层面：

　　01 建立专属团队，升级管理权限

　　伴随汽车产业发展，传统车企和零部件企业都已经形成十分成熟、标准的供应链业务组织架构。例如，传统动力总成和电子电器都已经有供应链业务团队完成采购定点、采购执行、跟踪零部件到货等各方面规划与运作。

　　而随着新能源车型的引入，我们发现动力电池、芯片两大零部件在原有的供应链业务团队组织下很难高效管理，主要原因在于：动力电池和芯片已完全打破了传统零部件供应链采购计划体系，传统零部件供应链采购计划体系是3个月，而动力电池和芯片的采购计划是52周，甚至更长；在传统供应链管理团队等级划分中，动力电池和芯片的等级并不高，因此在业务执行过程中可能需要层层汇报、审批，但是面对电池和芯片都属于紧缺资源、采购成本也很高的情况下，层层汇报审批往往会丧失最佳采买机遇；此外，动力电池和芯片在供应链和物流运作中，对于存储、拣选、运输等各种物流作业环节也有其特殊要求，整个物料管理也不能与传统零部件一概而论。

　　我们看到，在新能源车企的供应链组织架构中都会建立起专属的芯片管理和电池管理团队，新能源动力总成、智能座舱、智能驾驶供应商们也建立起专属芯片管理团队，这些团队在权限上拥有比较高的汇报级别，可以获取更直接、更快速的资源支持。

　　02 “大”供应链一体化管理

　　通常汽车供应链管理具备采购定点、供应商质量管理、采购执行三大职能，其中采购定点是指通过招标、比价等方式确定供应商；供应商质量管理就是供应商质量管理工程师（SQE）来对供应商所供原材料的质量进行检查，对质量缺陷进行反馈及改善，对供应商进行考核等；采购执行是指预测零部件需求、零部件订货，以及零部件到货全流程跟踪。传统燃油车供应链管理模式下，各个职能由不同部门领导分管。

　　而新能源汽车零部件技术创新迭代加速，新车型更新换代也不断提速，各大职能部门之间协调沟通等工作越来越繁杂，因此很多新能源车企开始将三大部门职能合并统归到一个管理团队，由一个领导统一进行管理，甚至有些造车新势力将产、销两大板块管理职能融合，形成产销一体化供应链管理体系，也就是部门领导既对生产供应链的产量负责，也对销售市场负责，以产销指标来对整个供应链团队进行考核。

　　03 制定多轨供应商管理方案

　　当前，动力总成系统、智能座舱、智能驾驶零部件都处于技术创新迭代阶段，很多产品都是根据新能源车型需求进行的新品研发，很多产品及核心零部件都需要一定周期的研发、测试才能正式投入项目应用；在传统模式下，一种零部件一般会指定一个供应商，这种模式会给供应零部件的质量、时效性保障等方面带来一定风险。

　　为了保障新车型量产、新零部件项目顺利生产等，车企和TR1供应商通常会对电池、智能座舱、智能驾驶中的电子电器件等核心零部件制定多轨供应商方案，以降低单一零部件供应商因产品质量问题、产能不足等带来的风险，在保证零部件产品质量的同时使生产顺利进行。

　　04 调整MMOG/LE认证体系应用

　　MMOG/LE是一套广泛在物流管理/物流评审中所使用的营运实践和程序，是一项对供应商物流进行规范管理的认证体系。

　　在体量较大的传统燃油车主机厂的供应链管理中，TR1、TR2供应商们都需要通过MMOG/LE体系认证，以此来对供应商物流运作质量和效率进行管理。但目前新能源车企多数还处于量产初期，对零部件需求量不大，但是任何零部件物流通过MMOG/LE体系审核所需要的流程、成本都是一样的，很多零部件供应商没有足够精力去做这样的体系评审，从而成为聚焦核心业务发展的一大负担。

　　因此，目前很多还处于量产初期的新能源车企，去掉了对很多冗余的供应商MMOG/LE体系审核，而是结合自身需求对一些重点零部件，以及重点零部件的原材料或子零件项目进行MMOG/LE认证。

　　来源：供应链日常

　　6

　　【供应链风险】最新洞察 | 2023年全球生命科学供应链风险报告

　　生命科学行业领异标新，在疫情过后发展势头变得更加强劲。加强合作、采用全新工作方式和新技术加速了行业发展，而由此带来的翻天覆地的变化一直持续至今。但此次危机造成的中断则突显了该行业全球化供应链的复杂性和潜在脆弱性，使得该行业未来 几年的前进道路可能充满挑战。我们的 2022 年全球生命科学调研显示，供应链中断是阻碍业务成功的最大风险之一，也是实现战略目标的最大威胁之一。为了解生命科学行业如何应对这种不断变化的格局，我们邀请了该领域的100 位风险和供应链领导者参与调研。他们如何看待供应链格局？他们如何培养适应力？他们面临的主要挑战和风险是什么？以及未来的供应链会是什么样的？

　　五项主要发现：

　　

　　疫情暴露了供应链的薄弱环节

　　与其他行业一样，生命科学在近几十年来已经实现了采购和生产全球化，尤其是医药中间体、活性药物成分 (API)、低成本医疗器械和诊断。

　　企业越来越依赖于第三方。最简单药物或医疗器械的供应链也可能错综复杂且跨多个地理和政治边界。

　　1. 衡量业务中断造成的代价

　　疫情的打击暴露了供应链中多年来 一直存在的系统脆弱性，包括过度依赖于单一供应商以及高风险地区的制造生态系统。原材料、劳动力、专业仓储和可靠产能出现短缺时，很难找到替代方案，有时会导致供应不足、潜在违约和声誉受损。

　　这些因素可能有助于解释为何在我们的调研中有三分之二 (64%) 的受访者表示，过去两年其供应链风险相关损失高于或远高于预期——尽管他们在疫情期间转换到可用产能来满足更大的需求，业务损失可能未立马显现。

　　2. 协同合作，降低风险和损失

　　危机期间的经验和教训促使企业增强 其抵御未来冲击的能力。本次调研中的大多数受访者 (64%) 表示，为了应对疫情，企业至少在供应链管理方法方面做出了一些改进。另有 19% 的受访者表示，其企业已经完全改变了管理方法。

　　当问及改善供应链管理的最佳机会时，认为应该加强与供应商的合作(52%) 的回答位居首位。这一结果表明，企业希望与其一级和二级供应商合作来完善采购战略，并确定进一步提高供应链弹性的方法，而不是更换主要供应商。

　　鉴于生命科学企业在选择新合作伙伴时需要花费大量时间和精力来获得监管机构和客户的批准，以及优质供应商的稀缺性，这也就不难理解了。大多数受访者 (64%) 认为或完全认为，缺乏替代供应商妨碍了企业实施有效双源或多源采购策略的能力。

　　来源：韦莱韬悦

　　7

　　【库存控制】供应链环境下的库存控制策略分析

　　近年来，随着“协同规划预测与补货（CPFR）”思想的发展，供应链环境下库存控制策略也取得了质的突破，减少了供应链上下游的中间库存，增强了企业间的信息共享与协同，并已经在很多企业落地生根，开花结果。国外的苹果、戴尔暂且不说，就说国内的海尔、联想、福田、奇瑞等企业，应用的就非常不错。笔者主导了多家汽车主机厂与汽配厂商的ERP项目（福田欧马可，海拉车灯（奇瑞供应商）、威卡威（宝马、奔驰供应商）是笔者服务过的信息化客户），积累了丰富的供应链环境下库存控制的实战经验。

　　总体来讲，近些年应用较多的供应链下库存控制策略有：供应商拥有库存（VOI: vendor owned inventory）、供应商管理库存（VMI：vendor managed inventory）、联合管理库存（JMI:jointly managed inventory）三种。这三种的一个共性就是，库存控制策略打破了企业界限，致力于降低、甚至消灭供应链上的中间库存，提高企业间的信息共享与协同，乃至整个供应链的竞争力。如下两张图对比显示了“供应链环境下库存控制策略”相比“传统库存控制策略”，是如何减少中间库存的。

　　

　　

　　一般情况下，企业根据战略、产品与服务的要求不同，而采用不同的库存控制策略，同时一个企业也可能同时采取多种供应链下的库存控制策略，甚至每种库存控制策略也会有不同的表现形式。下面，我们就对这三种供应链下库存控制策略进行全面的分析。

　　来源：SCMP供应链管理

　　8

　　【供应链升级】李宁供应链升级大揭密：化被动为主动，开启全新供应模式

　　从2022年开始，李宁调整其供应链策略，力图以消费者需求为导向，以业务发展需求为先，积极推动供应链体系从被动生产模式转型为更具灵活性的主动生产模式，建立柔性供应链管理体系，进一步提升供应链生产能力和业务保障实力。近期，李宁还决定将投入33亿元在广西建设供应链基地，打造高端智能制造及柔性供应链基地以及高水平研发及体验中心，满足未来发展需要。李宁是如何做到变被动为主动呢？我们从数字化能力建设、供应商管理、物流网络完善这三个方面进行剖析。

　　01 数字化升级，提升运营效率和竞争力

　　在商流销售端，李宁用数字营销战略来加强其在线业务。这使其能够接触到更广泛的客户群，打通线上线下渠道，简化销售流程，并降低与实体店相关的管理费用。

　　例如，李宁通过其官方小程序，串联线上、线下触点，搭建全域经营体系；有数据显示，李宁小程序的用户量过2000万，GMV占到了线上直营电商的近10%，为线下引流也已经接近亿元销售额。 更进一步，李宁打造智能数字化平台，推进数字门店建设，建立链接线上线下的数字店铺。 在数字化技术的加持下，李宁可以采集顾客门店购物行为信息，打通线上线下的全域会员信息，实现对“人”的精准画像与针对性营销； 李宁还通过智能试衣镜的RFID感应技术，了解商品的被关注度，同时记录消费者身材数据与偏好； 而Top爆款商品与热力图位置结合，可以为李宁提出最佳的门店组货建议，实现智能组货。

　　数据显示，目前李宁全渠道数字化门店超过1300家，通过全渠道运营带来额外约5%增长，会员数量增长达到1000万。 同时，李宁持续推动供应商和品牌之间的数字化建设，扩大信息共享平台中各业务部门对接范畴，应用范围增至生产部、成本部、质量管制中心等，有效提升生产效率和信息准确性。 李宁通过强化数字化系统，优化生产流程，提升数字化分析对快速决策的帮助。

　　02 强化供应商管理，提升业务保障能力

　　截至2022年12月31日，李宁拥有供应商共计311个，其中一级供应商数量239个，二级供应商数量72个。

　　2022年，李宁在供应商矩阵、流程优化、质量标准、供应周期、策略成本、运营模式等方面通过持续不断的改进和完善，已建立起兼具灵活性及柔性、且对业务有保障的供应机制与能力，实现了生产前端至后端一体化配套，并推进落实战略合作伙伴双产区机制。

　　李宁重点提升供应商的竞争力，推动多家供应商同步开发，同步量产，展开供应商间良性的实力比拼，促进供应商能力提升的主动性，引导供应链合作环境积极向上的氛围。 同时，李宁持续优化供应商资源，进一步集中产能于主力供应商，淘汰低效供应商，产品分配与工厂能力更匹配，同时升级材料与生产工艺，并加强资源共享，有效控制规模采购成本上涨，进而提升商品性价比； 加速推进规模化以及落实由“被动生产”到“主动生产”的转变，配合产品优化以控制生产成本。

　　未来，将持续专注供应商优胜劣汰机制的培育，重点关注与考核工厂的技术能力，将开发成果量化及数字化，优化供应商的产线矩阵；完善落地全链路质量管理体系，前置产品质量控制，推动工厂品控体系提升，加强生产过程中的控制，进一步提升供应商质素和效率。

　　03 完善物流网络，提升供应链效率

　　李宁2022年的运输及物流开支约8.98亿元，同比增长4.6%。 2022年，李宁持续推动物流网络改革，提升重点区域的物流能力与服务质量，并加强物流信息化建设，确保商品的物流信息全链路透明，为零售管理提供强大的物流支持。

　　继续深入优化物流网络，2021年启动华东中心仓后，2022年逐步建立了华北、华南以及华中中心仓的物流仓储网络，完成了重点零售区域的仓配能力建设；预计2024年五大物流中心全部建成后总仓储面积可达四十五万平方米，年订单处理能力可达2亿单。 同时，李宁启动与战略客户的物流网络共建项目，通过资源共享和业务共享来达到强化物流能力以及优化成本的战略。

　　在门店配送上，李宁持续以提升门店直配比例和拣配质量为目标，全年直配比例超过70%；同时，同款同箱率提升至71%，进一步优化终端门店收货效率。发展门店直配，帮助李宁减少中间环节，缩短物流时间，提高配送效率，同时可以使门店更快地得到补货，减少因缺货而造成的业绩损失。 李宁在2022年推出了一个物流管理平台，该平台包含入仓预约、销售运营计划、计费管理系统、特殊发货和电子签收等七大板块和四大架构，帮助他们处理整体物流业务。 同时全面实现物流自动化作业。 他们已经在华东仓库启动了零拣自动化，而华北、华中和华南的物流仓库也将逐步采用这种方案。 这样一来，零拣综合效率提高了80%以上，存储效率提高了100%。

　　通过使用先进的自动化和智能设备，李宁的智能物流体系大大提高了终端物流的工作效率和体验。这不仅提高了商品快速反应能力，还增强了供应链的灵活性。商品流通速度的提高对于库存效率和成本效率的提高也起到了重要的助推作用。 因此我们可以看到，李宁近几年来的库存周转效率保持行业领先地位，库存周转天数持续下行，2021 年李宁库存周转天数仅为53天。 2022年在疫情影响下线下门店开店受阻、物流受限，李宁以周为单位调整节奏，控制合理库存总额并优化库存结构，库存周转天数仅较2021年同期增长4天至 57天。

　　

　　图：近年来安踏、特步、李宁库存周转天数对比（信达证券研发中心）

　　李宁作为中国体育用品行业的领军企业，一直以来都致力于提供优质的产品和服务。然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，传统的供应链模式已经无法满足企业的发展需求。 因此，李宁决定进行供应链的转型升级，在“变被动生产为主动生产”的供应链策略的指引下，持续加强数字化建设，强化供应商管理，完善物流网络，发展符合经济效益并且可靠的自有供应链，增强供应抗风险能力，形成较强的柔性供应和快速反应能力。

　　来?源：供应链星球

　　▲正文到此结束

　　免责声明： 本文来自合作媒体、企业机构、互联网的公开资料等， 部分内容有删减，如有侵权联系删除。本公众号对站内所有资讯的内容、观点保持中立，不对内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。如果有侵权等问题，请及时联系我们，我们将在收到通知后第一时间妥善处理该部分内容。

　　//ACE提供应链创造新精英社群//

　　100+微信群，15000+供应链精英人才，60%是来自世界500强和中国500强的供应链采集高层，包医疗、工业制造、消费用、半导体、高科技等行业的细分群；也有线上活动群、线上直播群、需要发布群等功能群。