农夫山泉还能“甜”多久？

　　你好，欢迎收听妙投《新经济公司案例课》专栏，今天给大家解读的案例是农夫山泉。

　　 

　　说起农夫山泉，大家很容易就想起它家的广告语，“农夫山泉有点甜”，“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”。

　　 

　　不要小瞧了这两句广告语，往深里说，它是农夫山泉的成功之道——凭借强大的营销能力，把农夫山泉打造成了一个知名品牌，然后，消费者不断地买单。

　　 

　　不过，农夫山泉的厉害之处，并不是写广告语，而是持续打造爆款产品的能力。今天，我们就带大家复盘一下农夫山泉崛起之路，看农夫山泉是何以打造爆款的。

　　 

　　一、树敌式营销

　　 

　　钟睒睒并不想夸大营销在农夫山泉崛起中的作用，他在多个场合都说过营销的作用有限。

　　 

　　但是，当我们梳理农夫山泉20多年的发展历程时，却发现农夫山泉的两次关键转折，营销都在其中发挥了重要作用。

　　 

　　第一次关键转折发生在2000年，那一年，农夫山泉发动了一场轰动行业的“水战”。它在央视黄金时段投下巨额广告，公开宣称纯净水对身体健康无益，农夫山泉将不再生产纯净水，只生产天然水。

　　 

　　这一举动让农夫山泉一炮走红。当年AC尼尔森零售调研数据显示，事件发生后，全国纯净水和天然水（矿泉水）的消费比例从8：2变为7：3，农夫山泉一跃成为天然水品类中第一被提及的品牌。

　　 

　　第二次转折发生在2006年，那时行业老大娃哈哈正陷入与法国达能的资本纠纷。此时，排名第二的康师傅及其主要对手农夫山泉，都渴望利用这个窗口期重排江山座次。

　　 

　　农夫山泉率先发难。既然你康师傅也宣传自己是矿物质水，那我农夫山泉就想证明你的矿物质水不行，然后，告诉全国人民。

　　 

　　农夫山泉的做法是 “饮用水酸碱度测试”。农夫山泉的水，试纸呈绿色，是弱碱性的好水；康师傅的水，试纸呈现黄色，为偏酸性水，不利人体酸碱度平衡。

　　 

　　今天我们都知道，用酸碱度衡量水是否有利于身体健康，是伪科学。但是，当时，老百姓都信了。康师傅的生意真是受影响。

　　 

　　这场营销战争持续一年多，最终以康师傅的“水源门”结尾。“水源门”发生在2009年初，康师傅被曝出水源来自自来水，而非所谓的矿泉水源，水源门后，康师傅市场份额暴跌，矿物质水由盈利走向亏损。

　　 

　　从农夫山泉两次树敌式营销，可以总结出农夫山泉前期营销的特点：

　　 

　　其一，包装新概念。无论是“纯净水和天然水之争”还是“酸碱水之争”，农夫山泉都包装出一个新的概念，并从看似科学的角度进行解释。

　　 

　　其二，树立公众话题，引导大众参与讨论。第一场水战，农夫山泉在全国十几所小学，用纯净水和天然水做水仙培育实验。第二场水战，发动大众参与酸碱实验。这些举措不仅仅引起用户注意，还让用户主动参与其中。从而引发全民讨论的话题。

　　 

　　其三，树立靶子，打击对手。这两次营销中，农夫山泉第一次打击了全行业，第二次打击了康师傅，并借助名气比自己更大的对手而成名。

　　 

　　农夫山泉早期的营销方式，虽然确有效果，但过于野蛮，甚至有些方式违背道德。

　　 

　　水源门后，康师傅一离职高层对《中国新闻周刊》披露：轰动一时的“水源门”事件，策划者是其竞争对手农夫山泉。当初以大学生名义进入康师傅厂区进行拍摄、继而在网上发帖者，正是农夫山泉广告中心媒介策划副经理。

　　 

　　而这种有违商业伦理的操作方式，最终遭到反噬。2009年之后，农夫山泉也相继陷入“水源门”、“砒霜门”等等各种门。

　　 

　　不过，近些年农夫山泉的营销策略已经发生改变，后面我们还会提到。

　　 

　　二、渠道短板

　　 

　　营销只是第一步，对于消费品企业来说，真正的考验是产品和渠道能力。

　　 

　　2000年，农夫山泉凭借“天然水”一仗，虽造足声势、一炮走红，但市场份额却并没有因此猛增。反而暴露出渠道上的缺陷。

　　 

　　渠道，可以理解为品牌的销售网络。中国饮品企业的渠道建设模式通常有三类：

　　 

　　第一类是代理模式，以娃哈哈为代表，是一个从总部到各省区分公司，到一级批发商、二级批发商、三级批发商，最后进入零售终端的联销体系。这一体系的特点是，借助经销商的力量，覆盖范围广，深入到县乡镇，所需的人力成本少，但缺点是对经销商控制力弱。

　　 

　　第二类是直营模式，以可口可乐、百事可乐为代表。直营模式的优点是控制力强，但缺点是成本太高，铺设速度慢，比较难辐射到广大农村地区。

　　 

　　第三类是直营+代理相结合的模式，以康师傅、统一为代表。重点城市、重点客户直营，其他城市和客户采用代理分销。这种模式一方面加强对终端商家的把控，另一方面又能快速覆盖市场。

　　 

　　农夫山泉选择效仿娃哈哈，做代理，但是，在开始阶段，却存在很多短板。

　　 

　　一是没有形成一套成熟的经销商管理机制，导致渠道、价格混乱。比方，正常情况下，一个品牌在一个地区只会选择两到三家有实力的一级经销商，而农夫山泉经常在一个地区有五六家、甚至十几家一级经销商。

　　 

　　二是农夫山泉运输成本远高于对手，是娃哈哈、可口可乐的三倍以上，且无法短时间开拓新水源。

　　 

　　如果这两个短板得不到解决，也就不会有后来的农夫山泉。