NPDP学习要点整理

　　产品经理的角色定义：产品责任人，MiniCEO, 客户代言人。

　　1. 新产品开发战略(strategy)

　　什么是战略？广义定义：能够引向理想未来的一个方法或计划。78%的“最佳公司”拥有新产品战略

　　1. 组织身份关键特征：核心的、持久的、独特的；

　　2. 愿景(vision)：组织最期望的未来状态，希望公司成为什么样；使命(mission)：有关组织的纲领、思想、目的、商业准则和公司信念的陈述，使得组织的精力和资源得以集中。表示现在的做事方法，即经营哲学，公司为什么会存在；价值观：个人或组织在情感上选择坚守住的原则。

　　3. 战略的层级：使命陈述(聚焦能力与资源)-经营战略(波特、迈尔斯和斯诺、BCG矩阵)-创新战略(持续，颠覆)-职能战略(技术)

　　战略探讨的是竞争定位，是如何向客户展示出公司的与众不同，是通过一系列与竞争对手们不同的行为来为自身增添价值。

　　经营战略可以被总结为“选出将要提供的产品(或服务)及其所在市场”。

　　l 为整个组织服务的整体战略

　　l 每个业务单元还拥有各自的战略，这些战略与整体战略，即公司战略相关联。

　　l 能够回答“我们应该在哪些业务领域进行竞争？”以及“如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势？”这两个问题。

　　l 成本领先战略：客户对产品差异化不敏感，规模生产日常用品公司，规模经济，优化供应链，标准化零部件或原材料、包装，扩大产能；“无冗余“”高价值“

　　l 差异化战略：较宽的，聚焦品质，忠诚度；独特的、优质的产品

　　l 细分市场战略：对客户所在市场有深入研究。也称为聚焦战略(Focus Strategy)，该战略的基础是对一个主要市场的深入任务，该市场通常具有独特的需求。

　　l 探索者：首先上市，寻求增长，敢冒风险，关键词：新技术

　　l 分析者：快速跟随，产品更好，也称追随者，关键词：模仿型产品，与探索性相比，新产品开发成本更低，具有市场价值更大的性能或功能。

　　l 防御者：在稳定市场中维护利基市场份额，关键词：核心能力，拒绝突破，对竞争威胁反应敏捷

　　l 回应者：战略不清晰

　　l 明星(star)：高增长、高市场份额

　　l 现金牛(cash cow)：低增长、高市场份额

　　l 瘦狗(dog)：低增长、低市场份额

　　l 问题(question mark, or wild cat)：高增长、低市场份额(采取策略：加大投入或出售，或不做任何投资，尽可能回收现金，提高市场份额，贡献现金)

　　l 颠覆式(Disruptive Innovation)：有助于创造一个新市场和新价值网络，不一定需要新的技术，案例：支付宝、共享单车，Uber

　　l 架构式(Architectural Innovation)：技术创新 和商业模式创新

　　l 常规式(Routine Innovation)：功能改进，新版本开发。通过对现有市场或价值网络的开发，赋予其更高价值。案例：特斯拉

　　l 突破式(Radical Innovation)：聚焦于纯粹的技术创新。案例：5g，新冠疫苗

　　l 平台战略被定义为一系列子系统及其接口，由此可以建立一个通用架构，继而高效地开发、制造出其他延伸产品。

　　l 优势：快速、连续地推出一系列产品；能大幅提升运营效率；能带来巨大的差异化等。

　　l 相关案例(乳制品公司、互联网、软件、汽车行业案例)

　　l 一份有关技术维护和技术发展的计划，这些技术能够支持组织的未来发展。

　　l 技术预测：一种洞察未来以预测技术趋势及其对组织潜在影响的流程。包括头脑风暴法、专家小组法、德尔菲法、SWOT分析法、专利分析法(Patent Analysis，实战中用的较多)

　　l 技术战略：技术驱动型组织通过新的、创新性的技术获得竞争优势；市场驱动型组织注重满足客户需求。

　　l 技术S曲线(引入期、成长期、成熟期)：引入期——技术的最初启用阶段，技术性能往往有限，该阶段的技术为自身带来了一个在市场上获得早期立足点的机会；成长期——技术发生显著改进、性能大幅提高，基于该技术的产品之间出现激烈竞争。(如xxx已进入瓶颈，则成熟期，如xxx还有很大空间，则引入期；如xxx大幅改进，则成长期)。

　　l 技术路线图：确保一个新产品或一系列新产品上市所需的技术规划和发展与整体规划协同一致。

　　是指智力创造出来的东西。能够被销售、授权、交换或者被拥有者放弃，能够帮助公司持续获利；专利(排它)、版权、商标、植物新品种权，商业秘密(不公开)等。回应型、主动型、战略型、优化型。

　　l 必须基于业务目标，业务目标由整体经营战略决定。

　　l 营销组合：4P(Product,Price, Promotion, Place)，产品开发之前制定营销组合

　　l 产品三个层次：核心利益，有形性能，附加性能(Augmented，可以是“免费”的)，案例：豪华汽车，免费保养

　　l 价值主张(value proposition)：benefit over feature/functions

　　l 聚焦内部能力->部分或全部依靠外部能力->结合内部/外部能力。

　　l 开放式创新：组织以外的资源，联盟，众包

　　本章主要考察组合管理的目标、作用、战略桶、气泡图，新产品选择方法中的财务评价与非财务评价以及资源配置等概念。

　　组合管理主要关注2个问题：新产品开发与企业战略脱节，过多的项目同时开发

　　组合管理关注的是完成正确的项目，5大目标是：价值最大化，项目平衡，战略协同，管道平衡，财务稳健。

　　l 项目类型分类：突破性型(Breakthrough)，平台型型(Platform )，衍生型(Derivative)，支持性型(Support)

　　l 按项目风险分类：类型Ⅱ(风险复杂度高)，类型Ⅰ(中)，类型0(低)

　　l 按新颖性分类：新产品，产品线延伸型，产品改进型，成本降低型和重新定位型产品

　　l 按波士顿矩阵：现金牛，明星产品，问题产品和瘦狗产品

　　l 按生命周期：引入期，成长期，成熟期与衰退期。

　　l 非财务评估法：评估标准——战略一致性、产品优势、风险水平、法律法规影响、上市时间；

　　l 财务评估法：投资回收期(payback period)、净现值(NPV)、投资回报率(ROI)、内部收益率(IRR)、经济增加值(EVA)、贴现现金流(DCF).

　　l 三大目标：战略匹配，战略贡献，战略优先级。

　　l 自上而下[战略桶(strategic bucket method)],自下而上,二者结合

　　气泡图(bubble diagram)：X轴与Y轴分别代表一个标准，如风险与回报。气泡大小代表第三个重要坐标参数，如项目资源需求。

　　l 恰当的资源配置会带来的好处：1.更少的项目延迟，2.更多的产品上市，3.员工满意度较高，4.能实现有效的组合管理。

　　l 资源配置2大原则：基于项目资源的需求，基于新业务目标。

　　本章主要考察业界主流的一些流程和方法的使用。如门径管理系统、集成产品开发(IPD)、瀑布模型、敏捷和精益开发等。

　　l 创新前端管理：模糊前端(fuzzy front end，FFE)：(机会识别)创意产生、概念生成、概念评估等。

　　l 产品开发管理阶段： 由项目经理组建跨职能产品开发团队(PDT)进行管理，产品经理持续进行客户需求管理。主要包括设计开发、测试矫正和上市管理。

　　l 产品交付管理阶段：主要包括产品生命周期管理及产品退市管理。

　　为解决软件开发过程中的随意性与不规范性，提高软件质量与交付期。1970提出瀑布(waterFall)开发模型。是一种线性化结构模型。分为需求分析，设计，实施，验证，维护五大阶段。

　　瀑布的缺陷分为3方面：1.需求在早期很难定义清楚。2.重大缺陷在后期才能发现。3.不必要的等待(前工作延迟)造成开发效率低下。

　　l 六个阶段：发现(discovery)、筛选(scoping)、立项分析/商业分析(business case)、开发(development)、测试与矫正(testing and validation)、上市(launch)。

　　l 关口：可交付成果(deliverable)、决策准则(criteria)、输出(output)。关口必须由明确的输出，包括决策(通过、枪毙、搁置和重做)和向前的路径(通过审批的项目计划，下一个入口的日期和交付件)。

　　l 主要最汽车、制造业以及投资规模大、风险较高的行业应用比较多。

　　l 敏捷宣言：个体和互动高于流程和工具，工作的软件高于详尽的文档，客户合作高于合同谈判，响应变化高于遵循计划

　　l SCRUM：增量的迭代的开发过程。在scrum中，有3个角色、3个工件、5个事件。

　　3个角色：产品负责人(PO)、敏捷教练(scrum master, SM)、团队(team，5～9人，跨职能团队)；

　　3个工件：产品待办列表(product backlog)、冲刺待办列表(sprint backlog)、燃尽图(burn down chart)；

　　5个事件：冲刺(sprint,冲刺周期由敏捷教练制定)、冲刺规划会议(sprint plan meeting)、每日站会(daily standup meeting)、冲刺评审会议(sprint review meeting)、冲刺回顾会议(sprint retrospective meeting)。

　　l 由客户定义价值，区分增值与浪费。不同的解决方案

　　l 建立均衡的产品开发流程。尊重标准

　　l 首席工程师负责制。跨职能合作

　　l 学习与持续改进。卓越的文化；团结组织关键词优点劣势适用场景设计思维人文结合，以同理心体会用户通点和感受为起点，进行定义，创意，原型开发和测试，交付解决方案。是非线性流程的系统化协作方法以价值，体验和需求为中心。可以获得更高的满意度，降低风险。对开发者要求高，感性理性思维兼具。用户主观感觉容易变化，不易被准确把握。关注用户心智模式与应用场景。从用户感觉出发。敏捷开发以实践为中心的迭代，相应变化带来新机会；快速纠错；可视性强；应对变化； 提前识别问题；语言兼容； 运营成本小；空间出现范围蔓延；对团队要求高； 适用于小型项目； 必须以信任为前提；难以实施和量化项目质量管理变化驱动开以，适合需求不明确或变化频繁的产品。需要客户更多的参与精益产品开发消除浪费，提高效率信息顺畅流动； 事件驱动/均匀驱动/价值驱动； 风险管控；适用于各种规模的项目；可视化；对人员要求高；对组织结构和文化要求高；价值导向。信息流动高于严厉管控。对浪费容忍度低。集成产品开发集成框架，跨职能，特别注重学习，持续改进并行；为产品开发的改进提供框架复杂，冗长的流程导致效率降低。对成长能力要求高，能力与学科构成完整且高效协同配合。跨职能合作与并行工作。需求较为明确。要求严格的管控与决策门径管理阶段、关口强调有质量的决策；流程透明；能较好控制风险有可能变得过度官僚化； 遵循准则和约東可能一定程度上创新有所扼杀计划驱动。需要较为严格的管理，控制与决策瀑布模型线性，阶梯、顺序需求无法提现定义-无法满足客户需求； 最大缺陷导致灾难性的结果；效率低下需求清晰，范围明确。开发人员领域知识熟悉。较少需要客户参与就能交付的产品。

　　l 背景(background)：项目确认、范围、团队角色、项目限制等

　　l 聚集领域(focus arena)：目标市场、关键技术和营销活动。。。

　　l 目的与目标(goal and objective)：具体目标与对业务单元战略的贡献相关、业务运营目的、项目相关目标、绩效指标。

　　l 特别准则(special guideline)：团队的工作关系、回报、外部参与等。

　　本章以基本概念为主，需要了解文化和氛围的定义及作用、团队的概念、高效团队的构成、不同角色的作用、团队建设的几个阶段以及不同组织结构的优缺点和使用场景等。

　　l 文化：人们共同的信念、核心价值观等

　　l 氛围：成员可以感知的，如领导力水平、沟通、责任、信任、公平的认可与回报、机会、员工参与。

　　l 团队：目标(purpose)、人(people)、定位(position)、权限(power)、计划(plan)。

　　l 角色：企业家(entrepreneur)、创新者(creative product developer)、项目领导者(project leader)、发起人(sponsor)、信息处理者(the information handler)、氛围制造者(environment creator)。

　　l 高效团队：共同目标、领导力、参与互动、自我尊重、开放式沟通、授权、有效流程、互信、多样性、冲突管理。两种授权形式：委派(delegation)、授权(empowerment)。

　　l 影响团队绩效的因素：组织、人、领导。

　　l 五种机能障碍：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任和无视结果。

　　l 团队建设：组建(forming)、震荡(Stoming)、规范(Norming)、成熟(Performing)、解散/休整(Adjourning)。

　　l 组织结构：职能型(Functional)、轻量型(Lightweight)、重量型(Heavyweight)、自治(Autonomous)。

　　l 绩效管理工具：KPI(关键绩效指标)，PBC（个人事业承诺），OKR（目标与关键成果）

　　本章需要从生命周期的角度来把握以下工具和度量的特点及作用，包含创新工具进行创意激发，如头脑风暴法、奔驰法、思维导图、头脑书写法、六顶思考帽、SWOT分析等；运用可行性分析对经济、社会、技术、操作可行性分析等来筛选创意；设计工具找到满足客户需求的方案，如六西格玛、萃智等；项目管理确保有效实施，如范围、进度、成本、风险管理等；最后用度量进行过程和结果的把控。

　　阶段作用:早期产生初步的产品概念,中期用于解决实施问题,后期用于规划上市

　　寻找创意的方法:方法驱动、技术驱动、竞品驱动、问题驱动

　　l SWOT(早期使用，系统分析业务在市场中的战略位置，指导产品开发方向)[S(strengths)是优势、W(weaknesses)是劣势、O(opportunities)是机会、T(threats)是威胁]；

　　l PESTLE(识别宏观环境中对组织有冲击的关键影响因素)[political：政治。economic：经济social：社会。technological：技术。legal：法律。Ethical and Environment：伦理和环境。]；

　　l 头脑风暴法(brainstorming，6～10人，20～60分钟)。

　　l 头脑书写法(brain writing)，通过书写与阅读来互动[6-5-3,6人5分钟3个想法]；

　　l 奔驰法(SCAMPER, S: substitute 替换、替代；C：combine 集合、综合；A：adapt 调整；M：modify修改；P：put移作他用；E：eliminate消除；R：reverse重组)，创造力枯竭时使用，可以暂时忽略可行性与相关性；

　　l 思维导图(mind mapping)；

　　l 故事板(story board)，提前推演,理解用户在产品使用中的交互情景，使用方式和时间；

　　l 六顶思考帽(Six Thinking Hats)[白色:中立且客观事实。绿色：创造力和想象力。黄色：正面，乐观，建设性的观点。黑色：否定、怀疑、合乎逻辑的批判。红色：情感、情绪表达直觉、感受、预感等方面的看法，蓝色：控制和调节，并做出结论]；

　　l 德尔菲，专家匿名集体多轮函询反馈的预测方法；

　　l 销售预测(ATAR)，Awareness关注×Trial试用×Availability可获得性×Repeat重购：，

　　l 净现值(NPV)，PV＝FV/(1+i)^n, NPV(净现值)＝PV(收益累积的现值)－PV(成本累积的现值)

　　l 投资回报率：ROI=（投资收益-投资成本）/投资成本x100%

　　l 内部收益率：资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。它是一项投资渴望达到的报酬率，该指标越大越好。

　　l 过程包含需求收集，分析整理，概念生成，需求实现，验证实施

　　l 质量功能展开(QFD)分为4个等级.。QFD1：客户需求到产品功能，QFD2：产品功能到设计细节，QFD3：设计细节到过程/作业细节，QFD4：控制计划或等同的文件。

　　l 质量屋

　　l 设计思维：同理心、定义、创意、原型、测试

　　l 质量功能展开：客户需求、性能测量、相互关联、相互作用、计划矩阵、技术评估

　　l 六西格玛(Design for fix sigma)：DMAIC(现有流程优化：Define定义、Measure测量、Analyze分析、Improve改善、Control控制), DFSS(新流程设计，过程方法：DMADV[Define(定义)、Measure(测量)、Analyze(分析)、Design(设计)、Verify(验证)]和IDDOV[Identify(识别)、Define(定义)、Develop(展开)、Optimize(优化)、Verify(验证)])

　　l TRIZ：theory of inventive problem solving 创造性解决问题的理论。也称“萃智”。可重复、可预期的、可靠的方法。40个发明原理、39个通用参数、76个标准解、分离原则。

　　三重约束：范围(项目范围、产品范围)、进度(横道图、关键路径、关键链、进度压缩、资源优化技术)、成本(成本基准、工具-自上而下+自下而上)；

　　十大领域：风险管理(风险管理的过程、决策树decision tree)

　　本章需要了解一级、次级市场研究，以焦点小组、客户现场访问、人种学研究等为代表的定性研究工具，以问卷调查、抽样、联合分析等为代表的定量研究工具，和以众包、大数据等为代表的新兴研究工具。

　　客户心声(voice of customer, VoC)

　　铺捉客户需求的商业流程术语，分不4个部分：客户需求，层次结构，优先级和客户感知。

　　次级市场研究

　　基于最初由他人收集而来的数据进行的研究，通常是不准确的或过期的，资料来源：政府统计报告、公开出版物等。

　　一级市场研究

　　l 定性市场研究：对小部分人进行个体或集体调研，不代表市场整体现状

　　l 定量市场研究：对大量用户调查得出可信数据指标，用于预测一般用户的反馈。一般置信区间与所需的样本量成反比，置信区间越大，所需样本量越小，反之亦然。

　　市场研究工具：

　　l 访谈(interview)

　　l 问卷调查(survey)

　　l 抽样(sampling)：随机抽样、分层抽样(层内相同、层间不同)、整群抽样(群内不同、群间相同)

　　l 焦点小组(focus group)：8～12人，主持人，参与者

　　l 客户现场访问(customer site visit)

　　l 人种学市场研究(ethnographic market research)：语境调查，观察性研究和参与性观察。

　　l 领先用户(lead user)：

　　l 消费者监测组(consume panel)

　　l 概念测试(product concept testing)

　　l 阿尔法测试(Alpha testing)：内部，可用性测试

　　l 贝塔测试(Beta testing)：外部人员，检查不同环境的兼容性

　　l 伽马测试(Gamma testing)：发布前最后测试

　　l 测试营销(test marketing)：标准测试营销(standard test marketing)、受控测试营销(controlled test marketing)、销售波研究(sales wave research)、试销(test market)、模拟测试营销(simulated test marketing)

　　l 多变量分析：因子分析(factor analysis)、聚类分析(cluster analysis)、联合分析(conjoint analysis)、多维尺度分析(multi-dimensional scaling,MDS)

　　l 社交媒体(social media)[领先用户]

　　l 大数据：数量（volume）,数度（velocity）,类型（variety），

　　l 众包(crowd sourcing)。

　　本章主要考察产品生命周期四个阶段的产品管理、定价、分析、促销策略等，以及产品引入阶段中的“跨越鸿沟”，走向上市的流程；同时需要了解可持续发展的产品创新概念，如三重底线、循环经济、漂绿等。

　　四个阶段

　　引入（Introduction）、成长（Growth）、成熟（Maturity）、衰退（Decline）

　　周期越来越短

　　客户需求、全球化交流和竞争、技术进度

　　产品组合

　　公司级新品、产品线延伸、成本降低、产品改进，增加新特性或发布新型号以延长产品寿命

　　跨越鸿沟

　　创新者、早期接受者、早期大众、晚期大众、落后者

　　上市流程：

　　what(价值主张，整体解决方案)，who(市场细分，精准定位目标市场，抢滩战略)， how(渠道，产品因素、组织因素、价格因素、客户因素)，where(促销计划、沟通信息)

　　可持续的产品创新：

　　可持续开发与创新，循环经济与创新，数字化准备与创新，环境友好型能源生产与创新，绿色技术与创新，可持续性技术工具。