向管理要效益，房企成本不失控“三问”！

　　文/黄太阳

　　既要快周转，又要有质量的增长！成本人员的压力巨大！

　　“向管理要效益”，这是一个明确的对内高标准、严要求的信号。销售端是价值兑现部门，作为价值链的尾端，可调整及发挥空间有限，核心还是在于前端成本的管控水平。

　　成本“三问”，帮你厘清思路，解答你在成本管理上的困惑！

　　成本制度保障成本管理有法可依

　　一问：每个公司都有那么多成本管理制度和管理动作，但传递到末端的成本管控实效不佳，怎么去解决？

　　这个要一分为二来看。

　　一是有心执行，但无力支撑落地；

　　二是成本管控的规则合理性。

　　针对第一种情况，尤其是快周转的项目，项目总对于进度尤为关注，对于成本管控侧重于合规性。集团层面要在机制上进行优化改进，建议如下动作：

　　1、思想到位，行为才会到位。开大会，逐级传递，落实好培训考试。

　　2、细化成本指标，纳入到大运营体系考核之中，实施全员成本责任制。

　　3、抓成本失控典型案例，联合审计、运营等部门杀鸡儆猴树立意识。

　　针对第二种情况，这是一个系统性工程，需要加强总部与区域、跨职能线的联动交流。

　　任正非曾说“干部要脑袋对着客户，屁股对着领导”，言外之意就是要求干部们多去一线，要下基层，时刻关注一线的需求、痛点，及时解决一线的问题。

　　房地产企业规模越来越大，规章制度也越来越多，如何有效执行落地？这些制度中有哪些已经过时不适用，执行落地的卡点是什么，确实需要各级领导下基层看看真实情况。

　　集团层面的高管更应该去项目现场体验一下，哪些地方的目标成本设置过度；哪些地方的目标成本设置过低；哪些部门的成本意识不到位。同时，在人员架构上要加强轮岗制，更应该让总部成本总下放区域做项目总，项目总来集团担任成本总，相互体验难处，才能真正协同，优化掉无效成本。

　　专业条线相互间的横向打通，避免部门墙，也是大运营的核心精髓所在，做好专业线知识的打通，避免本位主义。

　　目标成本编制守住利润红线

　　二问：运营管理如何让目标成本编制的更靠谱、更准确？

　　运营是企业的中枢大脑，每一个项目都有其明确的定位及指标要求。目标成本要做准，核心在于前期的策划。目标成本做准了，项目预设的利润基本上就框定了。当然，也有一些方法论，具体如下：

　　目标成本编制不是成本部的事，而是多部门共同参与编制而成。由成本管理部主导编制测算开发成本；营销部提供可售面积数据及相关售价测算数据；设计部提供规划指标数据；财务管理部根据上述数据提供相关利润、收益率数据；项目总对整个项目经营数据总体权衡。

　　另外，要明确目标成本编制的依据和标准，统一规范区域一线人员对目标成本的编制工作。

　　行业里不少房企学习龙湖的多版本目标成本编制，通过土地版、启动版、定位板、方案版、扩初版和施工图版不断渐进完善。比如，碧桂园在项目完结后，还会进行多个版本目标成本对比，从后端反推前端目标成本的准确性，以此来支撑拿地时的决策。我在《碧桂园项目成本复盘！快看全成本管理水平到底有多高！》一文中有详细介绍。

　　概念设计阶段重策划，强调货值最大化；规划方案设计阶段重指标，限额设计是关键；扩初设计阶段重体验，客户价值要彰显。

　　在实际操盘中，房地产的不确定性因素较多，可结合项目不同定位，有针对性的留有成本规划余量，比如新进入陌生城市、开发新的业态、多项目操盘管理水平、合作开发及不可控因素等。

　　大运营的管理思想指导下，项目可分为三种：利润型、均衡型、现金流型。不同项目的定位决定了目标成本编制的指导思想。要保证目标成本编制靠谱，那么遵守“价量原则”就要编制准，最核心是适配。

　　由于房地产的不确定性，目标成本的调整也要识时务。比如，结合市场销售情况，经常会有开发商进行“毛坯改精装”、“精装改毛坯”的操作，以此增强产品竞争力，那么目标成本也要实时的做出调整满足项目的销售去化或者利润最大化。

　　从运营管理视角来说，目标成本调整要有严格的审批流程。

　　项目变更管控捍卫成本底线

　　三问：变更在所难免，如何做好变更管理？

　　其实，不必谈“变更”而色变。围绕变更需求，要具体分析属于哪一类别。变更分为“施工前未发生的图纸变更”、“施工中功能和结构改变的变更”、“完工后的返工变更”。

　　针对施工前未发生的图纸变更：虽然相对原施工图出现费用增加，但发生在施工之前，不存在返工损失，所以仍然是正常的工程直接成本。这只能说之前设计的指标数据不准而导致的目标成本编制不准。有时候，施工前未发生的图纸变更还会存在设计优化，这相对于原施工图减少了费用，并带来了直接的经济效益，因此对于这类变更无需谈“变更”色变。

　　施工中功能和结构改变的变更：这个主要是由于图纸错漏，平、立、剖尺寸及相关做法要求不统一，致使工程无法施工导致的变更。这一点，主要反应在前期审图不细，尤其是快周转项目时，存在诸多的疏忽导致。

　　完工后的返工变更：主要表现在设计图纸漏项、建筑材料和工序质量把关不严格导致的变更。这体现在前期的审图、项目经理的责任心、项目现场的质量管理等。

　　围绕变更产生，及时进行内外部的沟通。在变更产生时，对内需要设计部确认、工程部及时搜集材料申报以及做好月清工作、招采部做好供方询价、谈价及补充采购并反馈动态成本调整；对外要让施工单位明白项目管理要求，及时明确预估金额并对应至相应的合同（前期合同中约定清楚变革规则）、严格变革表格的填写签字、盖章，不允许是否补办、严格明确原因确保符合审计要求。

　　结语

　　上述三问是从三个维度阐述成本管理，分别是成本管理制度、目标成本编制、项目现场变更管控。

　　成本管理制度的合理性是有效推进全员成本管理的作业指南；目标成本编制的准确性是保障项目经济指标的有力支撑；项目现场变更管控是捍卫成本浪费、优化管理、堵住成本漏洞的有力保障。

　　房地产进入微利时代，建立成本意识，做好成本策划，守住成本底线，就是房企有质量增长之道！

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