“危机”四解

　　凡是教科书上能找到答案的管理问题都不能算为危机。危机爆发过程有“瞬间模糊”的特征：它所包含的不确定性无法依靠现有知识的线性推导来解决。

　　所以，危机不能用一套方法去应对。面对它的复杂性，管理者需要准备四种不同的思维模式。

　　有些危机无法解决，只能“解散”

　　危机往往和社会关注度成正比。许多无法逆转的危机只能依靠分散关注度换取悄悄处理的时间和空间。

　　斯诺登把“国家安全委员会”监控美国社会的“棱镜”计划大白于天下，给美国众多情报部门带来无穷的烦恼。即便成功引渡或抓捕斯诺登，他所引爆的危机已经无法逆转。让斯诺登尽快从公共视野中消失，让他不再成为头版新闻，这才应该是美国目前的危机管理目标。随着时间的消逝，更多的世界新闻占据人们的关注焦点，业已造成的信任危机也就逐渐消散。因此，可以想象，在表面争吵的背后，相关各国突然有了一个共识目标：赶紧让斯诺登找到第三方庇护国，安顿下来。

　　不懂“解散”的逻辑，强力动员资源压制冲突，结果越描越黑。活熊取胆的“归真堂”上市危机就是一个经典的案例。为证明“无痛取胆汁”类似乳牛挤奶，他们发动了一场轰轰烈烈的公关活动，向社会各界开放熊场。到头来，不但上市没有成功，还将自己变成动物保护协会的头号目标。

　　假如茅台和酒鬼这二家企业善用解散的危机管理，让社会充分了解塑化剂在现代日常生活中的普遍存在和各种有害性的程度，人们对年份酒中的塑化剂也许可以有更合适的认知。

　　没有“解决”，只有表演“解决”

　　阿省的一位外来户要将牧场改造种植经济植物。4吨重型拖拉机碾过，来年土地板结，只好用6吨的机械来解决。反复几次后，使用的机械吨位越来越高，问题也越来越大，最后只好再回到养殖牧草。

　　你告诉我任何一个“已经解决”的危机，我都可以向你展示它需要“长周期反馈”才显示的负面效果。简单认定直接的因果关系来解决危机的思维必须改变。危机本身就是复杂交错的因果关系造成的。每场危机背后至少有行为、心理、文化和设施方面的起因。因此，不能以为最直接的信号源消失了，危机就解决了。就像割掉显示发炎状况的扁桃腺，身体仍然会出问题一样。

　　对已经可以控制的危机，不但不需要快刀斩乱麻，还要把“解决过程”变成“表演过程”，有节奏、按场序出台。与具体案件相比，一个值得信任的监管程序更受社会关注。如果不“表演”，原本可以展示制度自我修复能力的机会也就浪费了。

　　“解析”比“解决”更难管理

　　造成危机的深度因素往往是人们的狭隘思维方式和认知冲突。解析就是让各种片面的认知充分暴露出来，让更合适的共识有凝聚成形的机会。例如，中国消费者长期将口味鲜活、当场宰杀、营养保障联系在一起。这种早于冷冻技术的史前概念左右着许多消费者对活禽活杀的偏好。一场H7N9禽流感给社会带来重新认识的新机会。禽流感稍稍消退，市场便急切地回到旧模式，放弃解析危机背后的深度起因。代价将是下一次更大的危机。

　　同样的道理，“钱荒”背后是市场对中央“兜底”的扭曲假设，需要借用这场可以控制的危机校正“以高社会成本为代价的自利市场行为”，让滥用制度资本的商业银行和个体投资人看到投机的灭绝成本。央行缓出手显现的坚持和坚定更让人耳目一新。子弹非得飞一会，人们才能感受到它真的可以伤人。

　　没有珍珠港之痛，罗斯福很难让安逸的美国人认清德意日帝国主义的邪恶。2008年的金融危机凸显了没有替代制度的“华尔街体系”多么危险，可惜我们让它结束太快，也错失了促生“替代体系”甚至主导“替代体现”的机会。

　　“解放”是智慧的选择

　　多一个变量，上一层系统高度，没有一劳永逸的危机管理。可是，上升到更高的系统层次，我们还是能够获得较持久的危机处理效果。这就是危机的“解放”思维。

　　以富士康的人口规模和逃不脱的社会连带关系，它的商业人力资源管理的问题必须上升到社会企业的新高度才能有解。否则难逃危机的恶性循环。

　　房地产行业“垒砖头造住所”的旧模式已经走到尽头。有识之士开始思考物质环境之上的社区关系建设。和睦相处的社区关系能够给处于困境的房地产项目带来人文环境的价值。它体现了“解放”危机的思维。

　　PX项目显现出大型国有石油和化工企业缺乏梳理社会意愿的能力。它没有致力于开展当地的社区讨论、没有组织对PX项目的解析工作，没有预想和预演当地民众关心的突发事件解决方案。因此，我们看到同样的社会话题在不同城市反复延烧，无法消散。它的积极一面是，告诉我们“解放”危机的核心是理解和梳理纷乱的社会意愿，但在中国，鲜有擅长此道的企业。

　　（作者为加拿大莱桥大学管理学院副教授，复旦大学管理学院EMBA特聘教授）