手机访问：wap.265xx.com
管理名人堂：走进德鲁克
切记，要做擅长之事，但必须精益求精；要克服弱点，但仅限于优势范围之内。
第三，以最适合自己的方式工作
打个比方，世间每个人如同具有特定用途的工具，那么如何才能最好地发挥作用呢？有人习惯晚上工作，有人习惯上午工作；有人擅长通过阅读获取信息，有人依靠倾听；有人喜欢一心一意做好某件事，有人喜欢在短时间内各项工作交替进行；有人是项目导向的，有人是过程导向的；有人需要休假，有人盼望假期赶紧结束；有人喜欢团队合作，有人独自工作的效果更好。
根据德鲁克的说法，我们采用不同的工作方式，犹如习惯用左手或右手。多年前我发现自己在上午更有创造力，所以不能把需要创造力的工作留待下午。德鲁克给了我信心，让我设法腾出上午的时间，以便能够在创造力高涨的时刻奋勇向前。
个人能否以最适合的方式开展工作，除了自己没人为此负责，并且你越早着手，就能够越快获得需要很长时间的累积效果。
第四，精打细算、善用时间
德鲁克教导我们，可测量的事物能被明智地使用。因此，如果我们不能精确测量时间分配，那么就不能指望明智地使用时间。在德鲁克的启发下，我制作了一个电子表格，其中包含一项关键指标：记录自己每天有创造性的时间，并硬性规定每年保持在1000小时以上。虽然我用于差旅、领导团队、与管理者合作的时间越来越多，但这种方法让我得以保持卓越的创造力从事研究、构思观念、开展写作。
你也必须精准核算自己的时间。德鲁克写道， 能够克服大量困难成功做事之人的“秘诀”在于：一次只做一件事，拒绝在“琐事”上浪费时间。这要求我们把零碎时间合并为整块时间，主要包括三部分：
首先，个人用于思考的整块时间，最好是一天中思维最清晰的时间段，这段安静的时间可能只有90分钟，但即使最忙碌的管理者也必须定期拿出整块时间用于思考；其次，为人际交往和时常发生之事专门留出的大量非结构化时间；
再次，参加重要会议的时间，尤其需要充分利用精心组织的常务会议，这些会议可能是对话、辩论或决策的场所，可以利用若干思考时间来准备和跟进。
第五，开好会议，否则无异于谋财害命
有句被人们经常挂在嘴边的俏皮话：“非常抱歉给你写这封长信，因为我没时间写简短的信。”这也可以用来形容会议：“非常抱歉让你参加这次冗长的会议，因为我没时间准备简短会议。”卓有成效的管理者会开发一套充分利用会议的方法，并在实践中严格遵守。
虽然开会的好方法多种多样，如同有许多方法可以烘焙出美味的饼干，但德鲁克强调所有好方法存在两个共同点：准备会议时脑海中要有明确的目标（“我们为什么要召开这次会议？”）；会议进程中要严格遵循目标。能够充分利用会议之人，准备会议耗费的时间要远远超过会议本身的时间。由于没能准备一场更简短、更成功的会议而浪费他人的时间，无异于谋财害命。尽管我们都必须要组织或参加各类会议，但会议应限于最有价值的工作；如果开会占用了你大部分时间，那么你很可能是在浪费生命。
第六，在混乱中找到常数，做出少数重大决策
我们不断遭遇各种新情况、机遇、挑战或突发事件，所有这些似乎都需要做出相应的决策。同意、否决、参与、中止、购买、出售、进攻、撤退、接受、拒绝、回击、忽略、投资、收割、雇用等等，一切貌似纷繁复杂，但最卓有成效的管理者能够从中发现特定的模式。在德鲁克看来，我们很少需要做出独一无二的一次性决策。任何优质决策都有间接成本：需要讨论和辩论，需要时间反思和集思广益，需要耗费精力确保不折不扣地执行。鉴于上述间接成本，我们最好缩小一次性决策的范围，做出若干能够适用于大量特殊情形的通用决策，从中找到特定的模式——简言之，在混乱中找到通用理念。
例如，沃伦·巴菲特做投资决策时，会忽略绝大多数可能性，将其作为背景噪音。相反，他会做出若干重大决策，例如决定不再以非常便宜的价格收购平庸企业，转而高价收购能够大量盈利的企业，接下来会一遍又一遍地重复这个决策模式。对德鲁克而言，那些能够领会巴菲特“不作为可能是明智做法”之人，要比做出数百个缺乏通用理念的决策之人卓有成效得多。
第七，发挥不可或缺的独特影响
当一位朋友成为某家顶级大学的董事会主席后，他向我咨询了一个问题：“我如何才能让自己做出丰功伟绩？”我琢磨着德鲁克可能会如何回答，然后说：“确定一件对该校的未来最有贡献的大事，并设法完成。如果你发挥不可或缺的作用（如果没有你的领导就不会做出的一项决策，哪怕从没有人把推动此事的功劳算在你头上），那么将立下重大功绩。”
德鲁克在自己的咨询工作中也秉持这种理念。当提到对客户的贡献时，他谦虚地说：“总体来看，我从客户那里得到的东西要比他们从我这里学到的多。”然后，他停顿了一下补充道：“当然，每个案例都存在一个绝对的根本性决策，如果没有我，客户是不会做出的。”那么，你所在组织绝对的根本性决策（如果没有你，就不会做出该决策）是什么呢？
第八，勇于舍弃，拥抱未来
管理者手头往往有一个不断扩充的待办事项清单，却没有应坚决放弃之事的列表，这是缺乏自律的表现。聚焦于优先事项意味着清理琐事。打个比方，处理一个堆满杂物的盘子的最佳方法，往往是把所有杂物一股脑扔进垃圾桶，清洗干净盘子后重新开始。
最重要的是，我们不能因为忙于处理最大的难题或过去的错误而白白错失当前的大好时机。我们的眼光应该从过去转向未来，并努力创造未来，不断思考“下一步需要做什么？”
然而，当过去的难题需要我们投入精力，或者面临前人累积的遗留问题时，如何做到这一点呢？德鲁克用反问形式给出了答案（这也是他的思想宝库中最鞭辟入里的问题之一）：对于已经在开展的事务（从事某项业务、雇用某位人员、制定某项政策、启动某个项目等等），如果现在让你重新决策，你会决定启动吗？如果答案是否定的，那么你现在为什么还要继续呢？
第九，保持精简，避免臃肿和冗余
德鲁克最重要的洞见之一是，组织在某个关键方面犹如生物有机体：内部质量的增长速度快于外表面，因此，随着组织的成长管理者会把越来越多精力用于管理内部事务，而不是为外部世界做出贡献。
与此匹配的是德鲁克的另一个重要观点：在关键岗位上，一名恰当人选取得的成就，远远大于多名二流人员共同取得的成就。所以，管理者应雇用更优秀的人员，委以重任，强化责任，鼓励他们放手工作。管理者要抵制因人设岗的诱惑（除非为了极其罕见的天才人物），因为这将不可避免地创造冗余岗位。德鲁克写道：“人员越少，规模越小，内部事务越简单，组织就越臻于完美。”
第十，成为有用之人，改变他人的生活
在我36岁的时候，《工业周刊》（Industry Week）杂志的编辑汤姆·布朗（Tom Brown）不知为何让德鲁克邀请我去克莱蒙特。某天在斯坦福大学讲完课后，我打开了自己的语音留言电话，随后传来一声洪亮的奥地利口音自我介绍：“我是彼得·德鲁克……”当我给他回电商量会面日程时，问他我是否需要与助理联系，他答道：“我给自己当助理。”
德鲁克生活简朴，没有工作人员，没有研究助理，甚至没有正式办公室。他在一栋普通住宅的空闲卧室中工作，里面有一张小书桌，一台与书桌呈90度角摆放的老式打字机，打字时发出咔嗒咔嗒的声音。然而，正是在这栋普通住宅的起居室中，德鲁克会见了无数有权有势的首席执行官。他不是端坐在办公桌后，而是习惯坐在一把藤椅上。然而，正是在这种极为简朴的条件下，德鲁克成为了20世纪最有影响力的管理思想家。
我的一生中有10个最重要的日子，与德鲁克的第一次会面是其中之一。
德鲁克长期研究一个宏大问题：我们如何才能使社会既更有成效又更有人情味？正如德鲁克一打开前门就用两只手握住我的手说：“柯林斯先生，见到你真高兴，请进来”，他的热情带有浓浓的人情味，但他的工作更是卓有成效。有一次，我问他在已经出版的26本著作中，最自豪的是哪一本，86岁高龄的德鲁克回答道：“下一本！”后来他又出版了十几本著作。
当时我正打算辞去斯坦福大学的教职，走一条与众不同的道路，对此我非常担忧。那天快要结束时，德鲁克对我耳提面命：“在我看来，你似乎过于担心如何生存，你可能会坚持下去。”他继续说道：“你似乎花了大量精力思考如何获得成功，但这是一个错误问题。”他停顿一下，接着像一名禅师用竹竿敲着桌子那样强调说：“问题是如何成为有用之人！”一名伟大的老师能够在30秒内改变你的人生。
我们所有人都只有一次短暂的生命，一周都只有168个小时。合计起来有多少？如何才能改变他人的生活？这有什么重大意义呢？彼得·德鲁克（一位没有亲自经营组织，只有一间陋室和一把藤椅之人）向我们展现了一名卓有成效之人能够做出多大贡献，我们永远不应把影响力的大小与组织的规模混为一谈。
最终，德鲁克达到了一位教师的最高境界，成为自己传授之思想的践行者，切实体现了自己的教导对自我一生产生的长期重大影响。
吉姆·柯林斯
波德市，科罗拉多州
2016年5月17日
善意代替不了管理，代替不了责任、绩效和成果 | 重回德鲁克
1. 善意代替不了组织和管理，代替不了责任、绩效和成果。
2.一个对德鲁克思想的常见概括是：管理就是激发人的善意和潜能。这句颇让人心动的话，跟德鲁克自己的理念相去甚远。
3.对德鲁克思想的浪漫化表达（用生命照亮生命、管理的终极之善就是改变他人的生活之类），掩盖了质朴刚健、强调成果的德鲁克，甚至会成为企业家走近德鲁克的障碍。
4.与德鲁克最相契的中国企业家可能是任正非。质朴刚健的风格。德鲁克关切人的尊严和发展，但并非温情脉脉；任务、责任、挑战、成长和成果是关键词。
5.管理中的善，是指尊重人的尊严和发展，是指以对待成年人的方式对待员工，绝非软弱、迁就、无原则的同情心。
6.金钱无法买到责任感。企业也不应该用股票期权贿赂员工。激励应该更自然一些，它应该跟随在两件事情之后：让工作有成效，让员工有成就。
7.脱离工作本身谈激励，很滑稽。热衷于布置办公室、新花样餐饮、举办豪华年度秀，都是舍本逐末。组织最应该做的，是让员工有成就感。
8.与德鲁克合作了37年的马恰列洛这样说：我将永生难忘德鲁克给我的这些教诲——对人的尊严和发展的关切，对任务和成果的重视，对人际关系中正直品行的毫不妥协。
9.德鲁克的管理思想，也许可以用六个字来概括：事为先，人为重。
10.健康组织的文化核心：生机勃勃的高绩效精神。不甘安于平庸，以机会而非问题为中心，体现价值观的人事决策，拥有正直品行的管理层。
11.如果一个管理者不能对下属提出高标准的绩效要求，如果对人际关系的和谐过于关注，甚至超过了对高绩效的追求，这样的人不能胜任管理工作。
12.容许绩效欠佳的员工滞留在不适合自己的职位上，是对下属最大的不负责任。
“以人为本，到底意味着什么？”| 重回德鲁克
这是个老生常谈的问题，似乎答案已经非常明确。很多企业认为，以人为本，就意味着事业合伙人、股权激励、自组织、给员工充分授权，等等之类。
如果你认为，以人为本意味着股权分享和自组织，这是120年前，泰勒发起科学管理之前要对治的症状。当时企业管理两个特点，一个是给员工激励，第二个是让员工有自由权。事实证明，这种管理方式是非常低效的。
可能还有企业认为，以人为本，就是要让员工满意。做好后勤服务工作比如餐厅、班车等，减少工作中的冲突，注重和谐，等等之类。
如果你认为，以人为本意味着良好的办公环境和和谐的关系，这是80年前人际关系运动就已经做到的。很显然这些做法遇到了问题，所以后来有了大量的改进。
如果你认真去审视，你会发现又回到了起点：什么是以人为本？
德鲁克30多年的合作伙伴马恰列洛先生，在缅怀老爷子的时候说，我将永远铭记德鲁克先生的教诲：
- 对任务和成果的重视；
- 对人的尊严和发展的关切；
- 对人际关系中正直品行的毫不妥协。
这三句话太棒了，概括了德鲁克管理思想的精髓。老爷子毕生的追求，就是如何创建高绩效的、以人为本的组织。
最近反复阅读了德鲁克关于企业管理的著作之后，我试着提炼了5条老爷子反复强调的核心原则。能力有限，如有不准确的地方，责任完全在我。欢迎大家指正。
德鲁克倡导的第一条原则，是“雇佣整个人，而不是一双手。”
这句话的意思是什么呢？很多人和组织自然地认为，员工对于企业的诉求主要是“一分付出一分回报”、“合理的薪酬”，等等。
德鲁克为了让大家看到这些观点的谬误之处，采取了一种极端的方法。他大声疾呼：如果一个企业领导者是这样的观念，是对员工尊严的蔑视和践踏！
公司当然要为员工提供公平合理的报酬。但是，如果把这个看作是员工诉求的核心，就意味着把员工压缩成非常干瘪的经济单位。德鲁克打了个比方，这就相当于把员工看作是一个自动售货机，我们投几个币，它就吐出来一个东西。这种对员工需求的理解是非常糟糕的。
首先我们要真正认识到，员工是一个“人”。作为一个“人”的员工，有哪些方面的诉求呢？至少有这么几个方面的诉求：生理、心理、社会、经济、政治层面。
员工在工作中不应该被机械化。这种情况在流水线生产中很常见。当然今天中国企业有明显的“返祖”现象。很多管理方式开始重回工业时代。员工不仅需要薪水，还希望在工作中成长、有成就感；希望在工作中有一定的自主权……
我们业余选手打桌球有一个说法，大力出奇迹。今天我们中国很多的企业，管理的原则是大力奖惩出奇迹。我把这个钱给足，问题就能够解决。对于这一点，德鲁克是非常严厉的批判态度。我相信大家能够理解德鲁克的愤怒。
尊重你的员工。他们是人。
德鲁克倡导的第二条原则，是“提高责任感，而非满意度”。
关于工作，德鲁克有自己深刻的看法。德鲁克认为，工作是人性的延伸。当我们想要逃离工作的时候，准确来说，我们要逃离的是“坏工作”，单调、乏味、没有成长和成就感的工作。
工作在我们的人生当中是非常重要的部分，是我们跟这个社会连接的方式。我们很难什么都不做。你可以试试看。
德鲁克认为，不应该关注员工满意度，尤其是不能够以操纵的方式、以对待儿童的方式来对待员工，博取员工的满意。在这一点上，德鲁克跟阿吉里斯的观点一致：企业最常见的问题，是以对待儿童的方式，对待成年人。
组织应该做什么？
组织应该让员工有“好的工作”可做。所谓好的工作，就是工作要有意义，要能够在工作中得到良好的训练，要有机会承担责任、不断发展，要有成就感，等等。
人的发展，归根到底是在承担责任中实现的。因此，德鲁克提出组织甚至要“诱导”员工承担起责任。德鲁克对于激发员工的责任感有很具体的建议：要安排员工到有挑战和成长的职位上、设定高绩效标准、与员工分享公司信息、提供管理者的视角等等。
今天很多企业就是这么干的，像Google、奈飞等等，他们的实践跟几十年前德鲁克的建议是完全一致的。
德鲁克倡导的第三条原则，是“员工是机会，而不是麻烦”。
这个原则，挑战了我们思维背后的习惯性假设。今天我们身边大部分的公司是怎么干的？虽然我们嘴上说人才是公司最重要的资产，但是想想平时我们干的那些“勾当”，是把人当成了资产，还是麻烦？
人性是固定，还是动态的、创造出来的？至少我们不能给随便给人贴标签。员工的表现是自己决定的，还是环境决定的？至少很多研究表明，人是环境的产物。
优秀的企业，都以对员工慷慨的信任，获取了员工的责任感和奉献精神。惠普联合创始人帕卡德说：
我跟休利特创办这个公司一开始，我们俩就有一个坚定的信念，那就是我们坚信，只要营造合适的土壤，每个加入惠普的男男女女，都不是天生就想着消极怠工、偷奸耍滑、无所事事的；他们都希望和别人合作、承担责任、做出有价值的成果。
大家注意，帕卡德说了前提，“营造合适的土壤”。如果员工表现不尽如人意，作为组织首先要“优化土壤”，而不是给员工扣上各种帽子。
当然，也不是对员工无原则的信任。我见到最巧妙的做法，是谷歌对20%时间的管理。谷歌允许员工拿出20%的工作时间，做自己喜欢做的项目。同时，谷歌采取了一个助推的措施：每周提供一个时间段，大家可以“路演”自己准备做的项目。谷歌的建议是，如果没有一个同事被你的项目吸引，愿意加入项目，那么这个项目还是暂时不要考虑了。
这个做法很巧妙，兼顾了个人兴趣和组织/团队的目标。
“只有道德，才能去让整体大于部分的简单相加”。一般的企业，利用人性的自利来驱使员工为公司工作；优秀的组织，则引导员工超越狭隘的自利，实现超越。
相信相信的力量。
德鲁克倡导的第四条原则，是“充分发挥人的长处，而不是改造人”。
用人之长，是我们天天挂在嘴边的。原来觉得这是一个管理技巧，后来发现这对于管理者而言，是几乎不可能完成的任务。
德鲁克说，如果一个领导者只盯着下属的缺点，完全看不到下属的优点发挥长处，那就是糟糕的领导者，应该让他赶紧下台。我们可以问问自己，在日常工作中，我们是看别人的优点多还是缺点多？
如果你不是太有感觉，不要紧，在这里算是埋了颗种子，慢慢随着你的职业生涯展开，你一定会有深刻的体会。
为了强调这一点，德鲁克甚至举了个“极端”的例子。他说你看残疾人工厂，他们的招工广告是：不要告诉我们你不能做什么，我们只关心你能做什么。简简单单的话，发人深省。
一个卓越的团队，一个优秀的组织，都必须建立在“人的长处”之上。今天我们很多的领导力发展，其实是回到了机械思维，搞一个模型，把人给“摁”进去，是新的“不把人当人看”。
这么多年管理实践下来，德鲁克的这个看似普通的“发挥人的长处”，才是真正的有机思维，是真正的“把人当人看”。
德鲁克倡导的第五条原则，是“让工作有成效，让员工有成就。”
这一条，是老爷子自己最重视的，也是前四条的总括。德鲁克认为，脱离工作本身去谈激励，没有任何意义。作为一个组织，对员工的责任不是让他满意，而是让他有挑战、成长和成就。
所以德鲁克认为，组织需要把工作任务规划好、组织好，要让员工在组织中能够高效地开展工作，达成成果。这是最重要的。
但是今天很多企业以创新的名义，搞各种“阿米巴、自组织、无领导”之类，这些做法可能在少数企业能搞得好，但是绝大部分的企业做得很糟糕。工作如果缺乏有效的组织，最后得到的结果是低效、混乱，而不是创造力迸发的状态。所以，抛弃规则的结果不是自由，更可能是低效和混乱。
好的公司，不会把纪律性和创意放在一个对立面，而是作为互补。怎样在有纪律性的基础上，更好地激发大家的创意。而不是想当然地认为只要把纪律性放到一边，创意就自动迸出来。
组织中有活力的人际关系，基础不是和谐而是来自注重贡献|
重回德鲁克
事为先，人为重。在这样简单但独特的视角下，德鲁克对组织中的沟通、人际关系等常见议题，有自己独到的洞察。
企业与会心团体等社群不同，企业要担负“达成卓越经济绩效”的任务。因此，企业中若想建立“正确”的人际关系，不能过于追求和谐相处，而应当将其建立在注重贡献和成果的基础上。
德鲁克的风格是质朴刚健的。
0.企业内部的人际关系，与生活中不同。只有以注重贡献和成果为基础，才能建立正确的、有活力的人际关系。
在管理当中，德鲁克强调要把“事”和“人”整合起来，而且“事”要在“人”的前面。比如，他认为脱离工作本身谈激励，是一件很滑稽的事情。最有效的激励，首先应该来自于工作本身：让员工从工作中获得成长和成就感。其他的诸如福利之类，属于锦上添花。
同样的，在组织内部建立有活力的人际关系，也要遵循“事为先”的原则。组织和管理者也不应当过于追求和谐，而应当以“成果和贡献“为主线，才能在内部建立正确的、有活力的人际关系。
“在一个组织中，具备良好人际关系的管理者，并不是因为有洞察人心的天赋，而是在自己的工作和人际关系中都非常注重贡献。他们的工作也往往因此而富有成效。这也是所谓‘良好的人际关系’的真义所在。
在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。”
在德鲁克个人的经验当中，有两位人际关系大师：马歇尔和斯隆。马歇尔和斯隆的性格完全不同，但是都能把人际关系建立在注重贡献的基础上。因而虽然面临过很多严峻的人事决策，但从来没有受到过所谓人际关系的困扰。
他们未必是受所有人喜欢的管理者，但因为注重贡献、坦率真诚的风格，能够赢得大家的尊敬。
德鲁克认为，富有成效的人际关系一般有四项基本要求：沟通、协作、自我发展、培养他人。而着眼于贡献，正好可以满足这些要求。
1.传统的倾听收效甚微。向下沟通根本行不通。有效的沟通必须从自下而上开始，而且要基于目标和贡献进行。
沟通为何没有成效？
德鲁克认为，缺乏倾听等不是关键，关键是“我们一直把沟通当成是上对下的事，是主管对下属的事”。仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。下属要听的是自己想听的，而不是上司所说的。
因此，在1954年《管理的实践》当中，德鲁克甚至给出了一条具体的建议：作为主管要放弃一而再的“宣贯”，而应该定期让员工给自己写一封信，阐述自己对工作目标及责任的理解。粗看下来煞是笨拙，实际上非常实用。上司最容易犯的错误，就是低估达成目标共识的难度。
作为上司，要善用提问的力量。
在自己的目标确立之后，管理者应该向下属提出问题：“组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的提问，才有沟通的可能性。
德鲁克的观察是非常敏锐的。“我们都有这样的经验：由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。
主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。
当出现这种分歧的时候，主管和下属双方究竟谁对谁错并不重要。这是一个可喜的迹象，意味着双方已经开始了有效的沟通。”
2.我们都在组织的网络当中工作，唯有清晰的目标和成果，才能识别合作方，牵引出必要的、良好的沟通和协作。
唯有强调贡献，才有助于横向的沟通、促成团队合作。德鲁克认为，当我们问自己“谁需要我的产出，并使它产生效益”的时候，我们才能够看到一些被自己忽视了的组织网络中的合作伙伴。
“在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。”
仅仅有组织结构和规则是不够的。以医院做手术为例，这需要各类职位的密切配合。
“在一个医院里，如果人人都已将重视贡献，养成了一种近乎天性的习惯，则他们的配合和协作肯定不会有困难。反之，如果没有这种精神，则纵然有最完善的制度、有各式各样的委员会、有会议、有通告、有命令，也仍然不可能有这样的横向沟通，也不可能自然形成一个以正确的任务为中心的工作团队。”
强调贡献并不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个不完善的组织也能有效地运转起来。
3.我们自己有所发展，在很大程度上取决于我们是否重视目标、成果和贡献。
德鲁克认为，如果我们能自问“我对组织能有什么最大的贡献？”这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”
“一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的。我们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果我们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果人们对自己要求很高，就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些平庸的人更多。”
要善用目标的牵引力量。
十多年前参加惠普商学院的企业大学校长课程，其中一位学员是一家国企的培训中心负责人，提出了问题：如何建立培训积分制，让学员有更高的积极性参加学习。
培训积分制至今仍然是很多企业的普遍做法。课程老师的回答很简单，我们从来没有做积分，学习是员工自己的事情。但是我们在“目标和绩效管理”上做的比较好。挑战性的目标，自然会激发学员掌握新技能的动力。
4.一个重视贡献的管理者，必然会同时启发他人寻求自我发展。
注重贡献的管理者为下属设定的标准，不是基于自己的主观偏好，而是来自组织的目标和任务需求。另外，如果管理者非常自律、追求卓越，他为下属设定的标准也会是有挑战性的。在高远的目标之下，管理者自然会对下属保持高期待，并鼓励下属发挥自己的长处，不断提升自己的能力。
组织内的人际关系，与生活中的人际关系不同。注重贡献和成果，才能建立起正确的、有活力的、简单的人际关系。
哪些日常行为，标志着管理者具备正直的品行？| 重回德鲁克
谈到正直，我们心中都会浮现出一些行为，比如公正、诚实、坦率等等。对于日常管理实践中的正直品行，德鲁克既表现出“毫不妥协”的态度，同时也进行了独特、务实的定义。
管理有别于其他形式的工作，比如与牙医、律师等独立工作者完全不同。“管理必须一直在组织内进行，即管理是在人际关系网中进行的。
所以，管理者总是众人的榜样，他的所作所为至关重要，同等重要的是管理者的品行。这一点只有教师才可与之相媲美。因为管理者与教师一样，都拥有如下两种特质：一是技能与表现，二是个性、榜样与人格尊严。”
说到正直品行，德鲁克的语气开始变得严厉。“最终能够证明高管层诚信与责任心的是他们对于‘正直’品行毫不妥协的要求。最重要的是，这必须体现在管理层作出的与’人‘相关的决策中，因为领导力借由正直的品格发挥，而树立榜样、被人效法的永远是这种正直。
正直不是人强求获得的。
如果一个人在工作中不正直，那可能说明他永远也不会正直。正直也不是可以用来欺骗他人的……人们或许能够谅解一个人的许多缺点，比如无能、无知、无安全感或缺乏礼貌等，但人们不会原谅一个人的不正直，也不会原谅选择了不正直的人的高层管理者。”
究竟什么是正直呢？
正直品行不是说教。德鲁克对于实践的强调一以贯之。所以，正直首先必须是行动的原则。正直不能停留在训诫或者善意，必须要付诸实践才行。具体而言，德鲁克提出了实践中的5项关键行为。
1.如果一个人只盯着别人的缺点，而不看别人的优点；如果一个人只在乎别人不能干什么，而从没有发现别人能做什么，那么这个人不应该被委派管理职务，因为ta将会危害组织精神。
德鲁克认为让每个人发挥自己的长处，规避自己的短处，是组织的全部目的所在。包括在讨论“管理者为什么可以拥有指挥下属的权力“时，德鲁克认为能够作出卓越的业绩，不是充分条件。管理的正当性，来自让员工充分发挥自己的长处，在工作中取得成就。
德鲁克也不是空想主义者。”当然，管理者应该清楚了解其下属的局限性，但他应该把这些局限性或者所能之事当作挑战他们做得更好的标准来看待。他应该是一个现实主义者，但愤世嫉俗就现实的太离谱了。“
2.如果一个人对”谁是正确的“的兴趣，高于对”什么是正确的“，那么这个人不应该委以管理职位。
关于这个问题，德鲁克在《卓有成效的管理者》中“充分发挥人的长处”一章有详细的讨论。他现实列举了因岗招人的局限性，然后提出一个颇有诱惑力的问题，我们是不是应该因人设事呢？
他的建议是，这样做会导致灾难性的后果。“然而这哪是什么解决办法，这或许比原来的错误还糟糕”！
“我们要坚持因事用人而非因人设事……因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重心，而非以人为重心。
衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。
只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。不然的话，我们就会只注意‘谁好谁坏’，而忽略了‘什么好什么坏’。用人的时候，我们也会仅考虑‘我喜欢这个人吗’或‘这个人能用吗’，而不会考虑‘这个人在这个职位上，是不是能干得非常出色’”。
我曾用“人为重，事为先”来概括德鲁克的管理思想。他最反对的是人、事不分，而且把人置于工作任务和要求之上。“这是一种腐败，也会腐蚀他人。”
3.如果一个管理者不能对下属提出高标准的绩效要求，如果对人际关系的和谐过于关注，甚至超过了对高绩效的追求，这样的人不能胜任管理工作。
德鲁克的风格是朴质刚健的。他发现很多企业过于注重人际关系，过于强调管理者要与下属“和睦相处”，这些做法会导致组织的软弱。德鲁克的建议非常简单，要做一个受人尊重而非令人喜爱的管理者。
对于员工而言，主管能做的最大贡献，就是发现他的长处，进而把ta推出舒适区，不断挑战、磨砺ta的长处，推动其发展和成长。昨天的最佳表现，就是明天的最低要求。
4.不对自己提出高标准的要求，不能够在日常工作中展现追求卓越的行为，不能做到卓有成效，这些也都是不正直品行的表现。
这一点很容易理解。以身作则，是领导者塑造团队和绩效精神的首选措施。一个组织的精神和价值观，首先体现在高管层的行为中。就像任正非冒着流行疾病的危险到一线鼓舞士气所说，如果我贪生怕死，何来你们的冲锋陷阵？
正是因为“管理自己”不仅是一项技能，也是正直品行的表现，甚至可能是最重要的一条，所以德鲁克在《卓有成效的管理者》当中通篇没提团队管理，都是在谈如何让自己卓有成效。他把最珍视的价值观，藏在了务实的建议当中。
5.如果一个人认为“智力“比”正直“更重要，那么管理层不应该委以此人要职；因为这种认识极不成熟，而且往往是不治之症。
6.管理层不应该晋升那些害怕下属比自己强大的人，因为这是其软肋。
德鲁克总结说，管理者拥有一种特殊的资源，“人”。所以， 用人就是培养人。
管理者日常与员工互动的行为，就决定了员工的发展——是否能够成为更强大、更丰盛的人。同时，这些行为和结果也会反过来作用在管理者自己的身上，“或茁壮成长，或枯萎凋谢，或更丰富，或更贫乏，或变得更好，或变得更坏。”
回首来时路，激发我一生的七段经历 哪些日常行为？ | 重回德鲁克
一个人，特别是一个运用知识的人，要怎样才能取得成效？
这样一个人，在生活与工作多年之后，在历经多年的变化之后，又要怎样才能一直保持成效？这个问题涉及的是个体，因此不妨从我自己开始探讨。
我先讲七段人生经历，它们教会了我如何一直保持成效、不断成长、不断改变，并在年龄不断增长的同时不断实现突破。
高中毕业，我便离开了出生之地奥地利的维也纳市，去德国汉堡的一家棉纺产品出口公司做了学徒，那时我还不满 18岁。我的父亲不是很高兴，因为我家世代都以政府公务员、律师、医生为生，所以他想让我上大学。可是，我已经厌倦学生生活，想要去工作。为了安抚父亲，我随便在汉堡大学法律系注了册。
那是 1927年。在那个遥远的年代，奥地利和德国的大学并不要求学生必须上课。学生只要请教授在登记本上签名就可以了。学生甚至不需要为了这件事情走进教室。他们只要给系里的传信员一点儿小费，传信员就会为学生弄到教授的签名。
出口公司的学徒工作极其枯燥，我几乎没有学到什么东西。早上7点半上班，星期一到星期五下午4点下班，星期六中午12点下班，因此我有大量的闲暇时间。
到了周末，我便和另外两名同样来自奥地利，但是在其他公司工作的学徒去远足，在汉堡美丽的郊外游荡，晚上投宿青年招待所——我们是在册学生，因此可以免费住宿。
每周5个工作日，晚上我就泡在汉堡著名的市政图书馆里，图书馆就在我办公室的隔壁。图书馆鼓励大学生想借多少书就借多少书。一连15个月，我就不停地看书，看各种各样的德语书、英语书和法语书。
经历一：威尔第教我确立目标和愿景
那时我一周去看一次歌剧。汉堡歌剧院当时是（现在也是）世界上最顶尖的歌剧院之一。我当时很穷，因为学徒是没有薪水的，但好在大学生可以免费看歌剧。我们只要在演出开始前的一个小时赶到那里。在演出开始前的10分钟，那些便宜的座位如果还没有卖完，就会免费提供给大学生。有一天晚上，我去听伟大的意大利作曲家威尔第的收笔之作——他在 1893年创作的《福斯塔夫》（Falstaff）。
该剧如今已成威尔第最受欢迎的作品之一，但那时很少上演，因为歌手和观众都认为它的难度太大。
我完全被它征服了。我在孩提时期受过良好的音乐教育，那个时代的维也纳是一个音乐之都。我听过的歌剧很多，但是从来没有听过这样的作品。那天晚上它给我留下的印象让我永生难忘。
我后来做了一些研究，非常惊讶地发现，这部洋溢着欢乐、对生命的热情和无限活力的歌剧，居然出自一位80高龄的老人之手！在当时年仅18岁的我看来，80岁是一个让人难以置信的年纪。我甚至怀疑我是不是认识年纪那么大的人。那时人们的普遍寿命也就是50岁上下。
后来，我读到威尔第自己写的一篇文章，他在文章中谈及，人们问他身为一个著名人物，并被誉为 19世纪最顶尖的歌剧作曲家之一，为什么在如此高龄还要不辞劳苦再写一部歌剧，而且是一部难度极大的歌剧。“我作为一名音乐家，毕生都在追求完美，可完美总是躲着我。我觉得自己完全有义务再试一次。”他写道。
这段话让我没齿不忘——它们给我留下了不可磨灭的印象。威尔第在我那个年纪，也就是18岁的时候，就已经是一名训练有素的作曲者。我在那个年纪却根本不知道自己将来要成为一个什么样的人，只知道靠出口棉纺织品是不太可能取得成功的。
18岁的我，幼稚得不能再幼稚，天真得不能再天真。直到15年之后，到了33岁左右，我才真正知道自己擅长的是什么事情，知道自己属于哪个地方。但是，我当时下定决心，无论我的毕生事业是什么，威尔第的话都将成为指引我前行的明星。我当时就下定决心，如果我能长寿，我将永不放弃。同时，我还会追求完美，尽管我非常清楚，完美总会躲着我。
经历二：菲迪亚斯的教诲-“神看得见它们”
差不多同一时间，也是在汉堡做学徒的期间，我还看到了另外一个故事，它让我进一步明了“完美”的含义。那是一个关于古希腊最伟大的雕塑家菲迪亚斯的故事。
公元前440年，他受命创作一组神像——历经 2400年的风雨，如今它们依然矗立在雅典城帕台农神庙的屋顶上。它们被誉为西方最杰出的雕塑作品之一。
创作完成之后，它们受到了广泛的赞誉，可雅典城的司库在接到菲迪亚斯的账单之后，却拒绝按单付款。他说：“这些神像立在神庙屋顶上，而神庙盖在雅典最高的山上。大家只能看到神像的前面，可你是按四周都雕刻收费的。也就是说，神像的背面谁也看不见，可是你却收了钱。”
“你错了，”菲迪亚斯驳斥说，“众神看得见它们。”我还记得，我是在看完《福斯塔夫》不久后读到这个故事的。它深深打动了我，并从此信守这条原则。我做过许多希望神没有注意到的事情，但我始终认为哪怕只有“神”注意得到，我们也必须追求完美。
无论何时有人问我认为自己写的哪一本书最好，我都会笑着回答：“下一本。”我那不是开玩笑，而是认真的，一如威尔第说自己在80岁高龄仍坚持创作，追求自己终生求索而始终未得的完美。尽管我现在比创作《福斯塔夫》时的威尔第年长，但我仍然在思考，并正在写两本新书，而且希望它们比我过去写的任何一本都更好，更重要，更接近完美。
经历三：持续学习-当记者时下的决心
几年后，我搬到了德国的法兰克福。最先，我在一家经纪公司做学徒。后来，纽约股市于 1929年 10月崩盘，我所在的经纪公司也随之破产，在我 20岁生日那天，我被法兰克福最大的报社录用，成为一名财经和外交事务记者。
我在当地大学的法学院注了册，因为大学生转学在那时的欧洲是一件很容易的事情。我那时仍然对法律不感兴趣，但是我始终记得威尔第和菲迪亚斯给我的教诲。记者要涉及的话题很多，因此我认为自己必须了解许多领域，那样才能做一名合格的记者。
供职的那家报社下午出版。我们早上6点开始工作，下午2:15出版，于是我迫使自己在下午和晚上学习，学习的内容包括国际关系和国际法、社会和法律机构的历史、普通史、金融，等等。就这样，我慢慢构建起自己的知识体系。
我现在仍然坚持这个习惯，每隔三四年我就会选择一个新的领域，例如统计学、中世纪史、日本艺术、经济学，等等。三年的学习当然不足以让我掌握一个领域，但足以让我对它有所了解。因此，在 60多年的时间里，我不断地学习，每次学习一个领域。
这不仅让我掌握了丰富的知识，而且迫使我去了解新的学科、新的途径和新的方法——我研究的每一个领域，它们的假设不同，采用的方法也不同。
经历四：定期回顾与计划-主编的教诲
使我的思维保持活跃、知识不断增长的另一个习惯，是该报主编、欧洲一位著名报人给我的教诲。那家报社的编辑都很年轻。我在22岁那年成为三名助理总编辑之一。
我得到提拔，并不是因为我特别出色。事实上，我从来都不是一流的日报记者。但是，在20世纪30年代，本该出任这些职位的人，也就是35岁左右的人，在欧洲很难找到，因为他们大都在第一次世界大战中战死了。于是，即便是一些位高权重的职务，也只好由我这样的年轻人来担任。
20世纪50年代中期和晚期，我在太平洋战争结束10年后去日本，在那里发现的情况也是大同小异。
50岁左右的报纸主编不辞劳苦地培训和磨砺他的年轻下属。他每周都要跟我们每一个人谈话，讨论我们的工作。每年在新年到来之初以及在暑假于 6月开始之时，我们会把星期六下午和整个星期天的时间用来讨论此前 6个月的工作。
主编总是从我们做得好的事情开始，然后讨论我们努力想要做好但又没有做好的事情，接下来再讨论我们努力不够的事情，最后严厉地批评我们做得很糟糕或者本该做却又没有做的事情。
在讨论会的最后两个小时内，我们会制定接下来 6个月的工作：我们应该全力以赴的事情是什么？我们应该提高的事情是什么？我们每一个人需要学习的东西是什么？主编要求我们在一周之后递交自己在接下来 6个月内的工作和学习计划。
我非常喜欢这些讨论会，但是一离开那家报纸便把它们忘得一干二净。
将近10年后，我已身在美国，我又想起了这些讨论会。那是在20世纪40年代初，我已成为一名资深教授，开始了自己的咨询生涯，并且开始出版一些重要的著作。
这时，我想起了法兰克福那位日报主编教给我的东西。自此之后，我每个暑假都会留出两个星期的时间，用来回顾前一年所做的工作，包括我做得还不错，但本来可以或者应该做得更好的事情开始，我做得不好的事情，以及我应该做却没有做的事情。另外，我还会利用这段时间确定自己在咨询、写作和教学方面的优先事务。
我从来没有严格完成自己每年 8月制定的计划，但是这种做法迫使我遵守威尔第“追求完美”的训谕，尽管直到现在完美仍然“总是躲着我”。
经历五：履新之后-创始人的教诲
几年之后，我再次经历了一件富有教益的事情。1933年，我从德国的法兰克福移居到英国伦敦，先是在一家大保险公司做证券分析员，一年之后去了一家快速发展的私人银行，担任该行的经济学家，同时兼任三名高级合伙人的执行秘书。
这三名高级合伙人，一名是 70多岁的公司创始人，另外两名都是三十五六岁。起初，我只是跟后面这两名合伙人接触，大约 3个月后，公司创始人把我叫进他的办公室，劈头盖脸地说道：“你刚来这里的时候，我觉得你没什么了不起，现在也还是觉得你没什么了不起，只不过你比我想象的还要愚蠢，简直是愚蠢到了极点。”由于那两位年轻的合伙人每天都把我夸上了天，因此我愣在那里什么话也说不出来。
接着他说：“我知道，你在保险公司做证券分析做得很好。但是，如果我们想要你做的是证券分析，就会让你待在原来那个地方。你现在成了合伙人的执行秘书，可是做的还是证券分析。你想想看，你应该做些什么事情，才能在这个新岗位上取得成效呢？”
我当时非常生气，但还是意识到他说得对。于是，我彻底改变了自己的行为和工作内容。打那以后，我每换一个新岗位，都会思考下面这个问题：“在这个新岗位上，我必须做些什么事情才能取得成效呢？”每次要做的事情都是不同的。
我做咨询顾问60年，给许多国家的许多组织提供过服务。我在所有组织中见过的人力资源方面的最大浪费，便是提拔不成功。许多能干的人被提拔到新的岗位上，但真正成功的人不多，有不少人更是彻底的失败，更多的人既谈不上成功也谈不上失败，成了平庸之辈。
一个在10年甚至15年间都很称职的人，为什么突然之间变得不胜任工作呢？
我所见过的事例，几乎都犯了我70年前在伦敦那家银行里所犯的错误——他们走上了新的岗位，做的却仍然是在老岗位上让他们得到提拔的那些事情。因此，他们并不是真正不能胜任工作，而是因为做的事情是错的。
我有一个多年的习惯，对那些卓有成效的客户，特别是大型组织中卓有成效的客户，我会问他们成效卓著的原因是什么。我得到的答案与我当年在伦敦的经历如出一辙：一名严厉的上司迫使自己把新职位的需要考虑清楚。
没有哪一个人（至少在我的见闻中）是自己发现这一点的。人们一旦明了这一点，就不会忘记这一点，而且几乎毫无例外都会在新岗位上取得成功。其实这不需要有出众的知识，也不需要有惊人的天赋，而是需要全力以赴做好新岗位要求的事情，也就是对于应对新挑战、完成新工作和新任务至关重要的事情。
经历六：记下来-耶稣会和卡尔文教派的教诲
又过了一些年月，1945年前后，我选择欧洲现代史的早期，特别是15世纪、16世纪作为自己为期三年的学习领域（我已于1937年从英国移居到美国）。
我在研究过程中发现，有两个组织在欧洲成了两股具有支配性的力量，它们分别是在南部天主教地区的耶稣会和在北部新教地区的卡尔文教派。这两个组织的成功都是出于同一个原因，都是创建于1536年（独立创建），都是在一开始就采取了同一种学习方法。
按照规定，每当耶稣会神父或者卡尔文教派牧师做一件比较重大的事情，例如做出一个重要决策，都应该把自己预期的结果记下来，在 9个月之后再用实际结果进行对照。这样，他们很快就能发现自己什么事情做得好，自己的长处是什么；有哪些东西是必须学习的，有哪些习惯是必须改变的；哪些事情是自己没有天赋的，因此做不好。
我自己也使用这种方法，至今已经坚持50年。它能帮助一个人发现自己的长处——这是人们了解自我的最重要的一点。它还能揭示在哪些方面需要改进以及需要的是什么类型的改进。
最后，它还能揭示一个人没有能力去做，因此根本不应该去尝试做的事情是什么。了解自己的长处以及如何强化这些长处，并且了解自己不能做的是什么事情——它们便是持续学习的关键所在。
经历七：想要留下什么——熊彼特的教诲
这是我要讲的关于个人发展的最后一段经历。1949年圣诞节，我开始在纽约大学教授管理课程之后不久，我父亲从加利福尼亚前来看望我们，那一年他73岁，退休已有一些年月。新年刚过，也就是1950年的1月3日，父亲和我一起去探望他的老朋友约瑟夫·熊彼特。
熊彼特那时已经成为一名享誉世界的经济学家，虽然已经66岁，但仍在哈佛大学传道授业，并且担任美国经济学会的主席，活跃在学术圈内。
1902年，我年轻的父亲在奥地利财政部担任公务员，但也在大学兼职，教一些经济学课程，于是认识了熊彼特。熊彼特当年还只有 19岁，是班里最聪明的学生。他和我父亲性格完全不同。他态度浮华、狂妄自大、粗暴无礼、爱慕虚荣，而我父亲性情温和、彬彬有礼、谦卑有加。可是，他俩却一见如故，友谊历久弥坚。到1949年，熊彼特已与当初判若两人。年近七旬，执教于哈佛大学的他，名声已至顶峰。
两位老人在一起尽情回忆往事，度过了一段非常愉快的时光。他俩都在奥地利长大，都在奥地利工作过一段时间，后来又都到了美国——熊彼特是在1932年来的，我父亲迟他4年。突然，我父亲笑出声来，问熊彼特：“约瑟夫，你现在还在想要留下怎样的名声这个问题吗？”熊彼特爆发出一阵爽朗的笑声，我也跟着笑了。
熊彼特在自己两本重要的著作出版之后，曾经说过一段广为人知的话。他说，自己最想留下的名声是“欧洲最伟大的情圣和欧洲最伟大的骑师——也许还有世界上最伟大的经济学家。”那时他还只有30岁左右。他回答我父亲说：“是啊，这个问题现在对我也还是很重要，不过答案不一样了。我现在想留下的名声是一位培养出六七名一流经济学家的教师。”
他肯定是看到我父亲那吃惊的表情，因为他接着说道：“你知道，阿道夫，我已经到了一个知道光是靠书和理论留名远远不够的年纪。一个人如果不能改变人们的生活，那他就什么也没能改变。”我父亲去探望熊彼特的一个原因，是知道他已经病入膏肓，来日无多。五天后，他撒手人寰。
他们这段对话我永生难忘。我从中学到三件事情。
第一，我们必须问一问自己，到底想留下一个怎样的名声。
第二，答案会随年岁增长而改变。它会随自己的成熟以及外部世界的变化而改变。
第三，只有改变了别人生活的东西才是值得纪念的。
总结：这些东西人人可以学会
我之所以不厌其烦地讲述自己的这些故事，原因只有一个——我所了解的长年保持成效的每一个人，无论是管理者还是学者，也无论是高级军官还是一流的医生，也不管是教师还是艺术家，都曾获得一些与我非常相似的教益。
我无论是跟谁合作，我迟早都会设法找出对方把自己的成功归结于什么因素。作为一名咨询顾问，我跟许多人有过合作，他们来自不同类型的组织，包括企业、政府、大学、医院、歌剧院、交响乐团、博物馆，等等。
毫不例外，我都会听到极为类似的故事。因此，对于“一个人，特别是一个运用知识的人，要怎样才能取得成效？这样一个人，在生活与工作多年之后，在历经多年的变化之后，又要怎样才能一直保持成效？”这个问题，我的答案是：通过做一些相当简单的事情。
第一，我们要树立自己的目标或理想，就像威尔第的《福斯塔夫》为我树立了目标和理想那样。为了目标和理想而奋斗，意味着一个人能够人老心不衰。
第二，我发现长年保持成效的人对工作的态度一如菲迪亚斯：神看得见。他们不甘平庸，在工作中恪守自己的标准。事实上，他们有强烈的自尊心。
这些人的第三个共同点是：他们把持续学习作为一种生活习惯。
他们未必像我这样，每三四年就学习一门新的学科。但是，他们会不停地试验，对自己的成绩从不满足。他们对自己的最低要求是，无论做什么都要做得更好，而且常常要求自己用不同的方法去做这些事情。
这些思维活跃、不断成长的人，还会坚持进行绩效评估。我发现，越来越多的人像耶稣会和卡尔文教派率先做的那样，把自身行为和决策的结果记录下来，然后把它们与当初的预期进行对照。这样，他们很快就能发现自己的长处在哪里，同时也发现自己哪些方面需要提高、改变和学习。最后，他们还能知道哪些事情是自己不擅长的，因此是应该让别人去做的。
每次我问一个成效卓著的人，请他们告诉我成功的原因，我都会听到类似的故事，例如一位仙逝多年的老师或上司告诉他们，只要自己的工作、职务或职位有变，就必须把新工作、新职务或者新职位的要求考虑清楚——它们总是不同于原来那份工作或者那个职位的要求。
最后也许是最重要的一点：所有这些行为习惯所体现的一个最重要的原则，就是那些卓有成效，并能不断成长和改变的人，特别是那些以运用知识为主的人，承担起了自身发展和工作安排的责任。
“为什么《我在通用汽车的岁月》是必读之作“| 重回德鲁克
“为什么《我在通用汽车的岁月》是必读之作“
毫不夸张地说，斯隆成就了德鲁克。如果没有当年深入研究通用汽车、亲近斯隆的机缘，德鲁克就没有办法写出影响深远的《公司的概念》。在回忆录《旁观者》中，德鲁克以“斯隆的专业风采”一章回忆当年的历史，熟悉德鲁克著作的朋友可以发现，他很多有洞察力的观点，都来自通用汽车的实践和斯隆的经验。
这篇推荐序比较长，但非常非常棒，也非常难得。既能够让我们了解斯隆的管理思想精髓（在最后的部分德鲁克做了概括），也能够让我们看到一个真实的、鲜活的、生动的斯隆先生。
更重要的是，德鲁克与斯隆的交往，才是真正的君子之交：相互尊重，和而不同。文中一些细节，即让人捧腹，又让人感动。
1964年，艾尔弗雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》一上市立即就成为畅销书，两年之后的1966年，90岁的斯隆去世。从此以后，这部巨著一直是经理人和管理专业的学生的心爱之作。我一直在向朋友、客户和学生推荐这本书，而他们每一位都发现，该书不仅引人入胜，读起来还充满乐趣。但是，斯隆本人对此反响感到吃惊。
在我们长达20年的交往中，他惟一一次真正对我发火，是得知我在《纽约时报》撰写的书评中称赞此书“充满乐趣”。斯隆叱责我这样做是在故意误导读者。他 认为，此书的目的不在于让人读起来“充满乐趣”，而是旨在建立一种职业——职业经理人，并且对作为领导者和决策者的职业经理人的作用进行详细阐述。
1
斯隆写作《我在通用汽车的岁月》的初衷原本是为了驳斥——或者至少是为了抗衡——他认为有害的一部著作：我写的那本关于通用汽车的书《公司的概念》，本书于1946年出版。《公司的概念》第一次将管理作为一门学科进行了研究，第一次从内部对一个大公司、它的章程、准则、组织结构、基本关系、战略和政策进行了研究。应通用汽车公司的邀请并在公司管理层的通力合作下，1943-1945年，我对通用汽车进行了研究，《公司的概念》就是这次研究的成果。
然而，当该书出版后，通用汽车公司的高级主管们却对它如此深恶痛绝，以至于多年来通用内部无人提及此书，实际上，对通用公司的经理来说，这本书就是禁读书，因为书中对通用汽车的一些政策——如劳资关系、总部员工的使用和作用以及经销商关系——是否过时提出了质疑。对通用汽车的主管们来说，这种质疑犯了大忌，而且我从未得到真正的宽恕。
但是，斯隆的做法却与众不同。
在一次专门召集大家来讨论此书的会议上，当他的同仁们都对我进行攻击时，斯隆挺身而出为我辩护。“我完全同意你们的意见，”他对他的同事说，“德鲁克先生的看法是完全错误的。但是，他确实做了我们邀请他来时他告诉我们他要做的事情，而且，就像你我一样，他也有权表达自己的看法，虽然这些看法是错误的。”实际上，那次会议标志着我与艾尔弗雷德·斯隆之间私人关系的开始。
在我写该书那段时间，我经常能看到斯隆，通常是在大型会议上或通用汽车公司的某间办公室里。在接下来的20年里，斯隆每年总会有一两次单独邀请我到他在纽约的办公室公寓共进午餐。期间他会讨论他的慈善计划，特别是斯隆一凯特林癌症研究所和麻省理工学院的斯隆管理学院。除此以外，他还想谈及《我在通用汽车的岁月》，多年来他一直在写作此书。他征询我的建议，并仔细倾听我的想法，但他从没有接纳我的建议。
斯隆是第一个认识到——也在我自己之前——我的《公司的概念》一书将把管理建立成一门学科，事实也的确如此。在斯隆眼里，那本书错就错在这儿。他感到很骄傲，他也应该感到骄傲，因为他是第一个在一家大型公司里设计出了一套系统化的组织架构、规划和战略、评估体系以及分权原则——简而言之，就是一套管理学的基本概念。
说句题外话，作为管理的设计师和缔造者，斯隆的工作确实就是美国在第二次世界大战中取得的成就中的一个主要因素。它不但促使美国的工业界为空前的生产任务进行总动员，而且几乎是在转瞬之间从毫无准备的状态和严重的大萧条中振作起来。
毫无疑问，斯隆的工作为美国经济在二战后40年中的领导地位打下了基础，日本人将美国的主要经验学到手从而成为经济强国。但是，斯隆认为，“经理人的职业化”是第一位的，“管理学科”是第二位的——而且远远落后于第一位。
2
回溯到柏拉图和亚里士多德的年代，从那时起就有了相互平行而又彼此独立的两种治理方式。一种是立宪主义：政治(或组织)的治理必须建立在一个清晰的结构之上。这种结构最重要的是使权力交接井然有序和避免暴政。另一种方式则在政治思想史上被称为“君主教育”——最为要紧的是统治者的性格和道德准则。我们一直都很清楚，这两者都是不可或缺的。
实际上，我的著作可以纳入这两个范畴之中。1954年出版的《管理实践》基本上就是立宪主义，而1966年的《卓有成效的管理者》——恰好在艾尔弗雷德去世后的几个月出版——则秉承了“君主教育”的传统。斯隆的博学多识令人吃惊，他对两种传统思想都很了解。他不止一次地告诉我，他是如何一遍一遍地研读美国宪法，以便为通用汽车以及所有大公司制定出管理组织和管理思想。
但是，对他来说，不言自明的是，必须以统治者为核心，由职业经理人作为实践者、领袖和表率。他很快发现，《公司的概念》一书非常重要，这也是他认为其有害的原因。他对我说，书中内容会误导职业经理人和学术研究人员，使他们远远地偏离正轨。用今天的话来说就是，斯隆指责我将“管理”置于“领导”之上，他觉得自己有责任对其进行纠正。
斯隆原本打算在1943年从首席执行官的位置上退休，那时他已经67岁了，掌管了通用汽车35年，他先是做了10年的首席运营官，又在而后的23年里担任了首席执行官。在准备退休的过程中，他在30年代后期就开始为一篇自传性的短文收集资料，这篇短文不是为了出版，而只是作为向同事告别的演说。
然而，随着1943年的来临，美国陷入了战争。斯隆长久以来为通用汽车高层管理培养的三四个人全都为战争服务去了。等到他们再次能够为通用汽车服务时，已经年事太高，无法执政管理。于是，斯隆决定——尽管很不情愿——在战争期间以及随后的过渡阶段中继续留任。
在这段时间里，他开始培养另一批更年轻的团队以接替他和同事的工作。随后，当他决定他应该写一部书来确立职业经理人的形象时，他又找出了大约10年前为了完全不同的目的而做的笔记。
3
这一结果产生了一项非凡的成就。从表面上看，这是一部自传，读起来也确实如此。但实际上，这部书远不止是一个接一个事件的“案例研究”。而且，尽管这部书包含有说教的目的，但它非常生动，充满乐趣，可读性强，讲述的是一个人的故事。只是，这个人并非真正的艾尔弗雷德·斯隆本人，而是作为职业经理人模特和典范的艾尔弗雷德·斯隆。
《我在通用汽车的岁月》中所描述的斯隆常常被批评为“没有人情味”和“冷酷”，事实上，这正是他在书中要刻画的自己的样子。他坚信，一个首席执行官一定不能产生工作上的朋友。
他向我指出，美国历史上最有影响力的总统亚伯拉罕·林肯和富兰克林·罗斯福在同事中均没有朋友和伙伴，而那些在工作上有朋友的总统——格兰特、杜鲁门（斯隆对其评价很高）、艾森豪威尔（斯隆不信任他）都很快被朋友出卖。“朋友很容易成为宠信之人，” 斯隆坚持己见，“一个首席执行官必须不偏不倚，只能依据业绩来做出评判。”然而，直到晚年由于听力衰退使他与外界隔离之前，斯隆一直是一位注重友情的人，而且他的朋友也不全是“工作以外的”。
多年来，他最亲密的好友就是沃尔特·克莱斯勒，在斯隆说服他另起炉灶之前，克莱斯勒一直担任通用汽车公司别克分部的总裁。克莱斯勒创立了以自己的名字命名的汽车公司，这在很大程度上是因为斯隆向他指出了20世纪20年代中期由于福特汽车公司的衰落而产生的机会。
另外，斯隆还清楚地看到，随着福特公司迅速走下坡路，出于自身利益的考虑，通用汽车公司本身也需要一个强劲的竞争对手。直到1940年65岁去世，克莱斯勒一直是斯隆的密友。
4
除此之外，斯隆非常热情，而且慷慨得让人难以置信，这种慷慨既包括他的时间，也包括他的金钱。在我的研究过程中，无论走到通用汽车公司的哪个角落，总有人会告诉我——常是比较低层的员工，斯隆是如何帮助他们的，并且通常是主动提供帮助。比如，为了使一个工厂经理严重烧伤的孩子得到最好的医治，他是如何放弃了整个圣诞节假期去四处寻找医院的，而他与那位经理从未曾谋过面。
我常常问通用的员工：“如果你陷入严重困境，你会找谁相助?”大多数人会立即回答：“当然是艾尔弗雷德·斯隆!”正如他通过制定政策和战略打造通用汽车一样，斯隆也同样通过自己激动人心的个人魅力和值得信任的品格来塑造通用公司。
在整个20年代——有的甚至时间更长，那些掌控通用汽车公司大型分部——雪佛兰、别克及凯迪拉克——的头头们全都是各自公司的创始人，而且在将公司出售给通用汽车之前已经把这些大企业打造得非常成功。他们中的每一个都比斯隆年长和富有。
而斯隆在1916年出售给通用汽车的配件企业当时规模还很小——斯隆藉此进入通用汽车的管理层。这些人全都是通用汽车的大股东，每个人都非常妒忌斯隆拥有的自治权，并对总部的所有“干涉”牢骚满腹。然而在几年之内，他们全都成了斯隆的赞赏者和忠心耿耿的团队成员。
确实，斯隆对“人的关注”到了狂热的程度。《我在通用汽车的岁月》一书于1954年基本完稿，但在10年之后才得以出版。因为只要书中提到的通用汽车的员工仍然健在，斯隆便拒绝出版。“一个经理人不会公开地批评下属，”他说，“我在书中提及的有些事情可能会被理解为批评。”斯隆当时已经年届80高龄，身体逐渐衰弱，而书中提到的仍健在的通用汽车的员工中，有人比他小整整15岁。
双日出版社的编辑请求他说：“斯隆先生，你在冒险，你也许活不到这本书的出版。”这位编辑实际拜访了书中提到的那些人，他们无一例外地说自己一点也不觉得“受到了批评”，并催促斯隆出版此书。但是斯隆丝毫不肯让步。“如果我活不到那一天，”他说，“你们就得在我死后再出版，人比出版计划更重要。”
他竟然活得比那些人都长，在书中提到的最后一位健在的人去世的当天，斯隆才同意出版该书。当然，斯隆并非那种过于敏感的人。但是，他极为关心人，注重人，最重要的是，他尊重人。
但是，在斯隆所著的《我在通用汽车的岁月》一书中并不存在普通人。斯隆坚信，对于“职业经理人”而言，管理要靠事实来说话而非人格上的力量。我曾经听到他在对通用汽车公司经理的演讲中说：“医生对病人的态度不能代替正确的诊断。”
5
在《我在通用汽车的岁月》一书中，斯隆还严格地将他个人关心和感兴趣的每一件事情排除在外。他深深地卷入政治中——总处于落败的一方，他积极参加了1937年兰登的竞选活动和1948年杜威的竞选活动。
他与富兰克林·罗斯福有着一段长达12年的爱恨交加的关系。他赞赏罗斯福的影响力，但厌恶罗斯福这个人，并且反对新政。“阿尔·史密斯是一个比罗斯福好得多的人，但罗斯福确实是一位更好的总统。”有一次他这样对我说，让我大感惊讶。
但是，斯隆在书中惟一提及罗斯福的地方就是，在遥远的华盛顿，某人拒绝制止密歇根州州长弗兰克·墨菲支持1937年通用汽车公司工会组织的静坐罢工。而关于新政，书中则一点都没有提及！当我提出没有新政和罗斯福的30年代历史犹如没有王子的《哈姆雷特》时，他说：“对我和通用汽车而言，这些都是重要的事件，但它们全是历史事件，与职业经理人的工作没有关系。”
同样，书中也未曾提到斯隆充满爱心地长期努力的两项事业：汽车安全和位于弗林特的通用汽车研究所（现为GMI技术公司）。书中只是极为简短地提到了比他年轻18岁的异母弟弟雷蒙德——斯隆“唯一的孩子”。雷蒙德年仅50来岁就过世“成了我一生中最大的个人不幸”，斯隆曾经这样说。
书中一点也没有提及，雷蒙德是医院管理领域的先驱，正是通过他，艾尔弗雷德·斯隆才对医院管理产生了浓厚的兴趣，并为斯隆-凯特林研究所的组织工作以及癌症研究的规划和方向付出不少心血。“这些全都是个人爱好，”他说，“他们并不属于一部论述职业经理人的书所要涉及的内容，就像我的妻子收集古董，或者一位首席财务官系花哨的领带一样。”
然而，《我在通用汽车的岁月》向我们展示的是思想大师斯隆，而不是斯隆这个人，但是比这更为重要的是，对大多数读者而言，该书并未点明斯隆撰写本书所要阐述的经验教训。
6
我一直认为，这是一部最好的管理著作——这和是否全盘接受斯隆提出的每一个观点无关。尽管这部著作拥有广泛的读者和极具号召力，但它对管理实践影响甚微。这部著作以“自传”的形式出现，在很大程度上解释了为什么该书未能像斯隆希望的那样成为一本行动指南。当他把自己的计划告诉我时，我表现出极大的热忱。
一部论述管理以及职业经理人的著作是一个绝妙的想法，我当时这么想，现在还是这么认为。然而将其以自传的形式推出，我觉得会使主题含混不清。
为什么不就这个主题本身写一部书，将通用汽车作为实例呢?
不，斯隆说，他做不到。我又问：“斯隆先生，为什么不起个《职业经理人》之类的书名，再加上类似《通用汽车40年来的经验教训》的副标题呢?”斯隆认为这样过于做作。“至少，”我建议，“在每章结尾放上一段话总结经验教训。”
斯隆先生固执地说：“德鲁克先生，我不是写给笨蛋看的，我是写给有经验的经理人看的。他们无需我指出显而易见的事情。”然而，正像每位编辑很快发现的那样，显而易见的事情恰恰是需要明确指出的——否则会被忽略掉。
那么，依我对艾尔弗雷德·斯隆意图的了解，《我在通用汽车的岁月》一书的主要教训是什么呢？我总结如下：
1、首先，管理是一种职业，经理人是——或者说应该是——职业化的。
这在20世纪90年代的现在听起来有些陈腐——30年前却远非如此。不过坦率地说，尽管如今大多数经理人都这么宣扬，但身体力行的人并没有很多。
2、像其他职业人士——如医生或律师——一样，职业经理人也有“客户”：企业。
他注定要让自己的兴趣服从于客户的意愿。对客户负责任是“职业化”的特征。
3、职业人士做决策，靠的既不是个人观点，也不是其偏好，而是依据事实说话。
我认为，这就是《我在通用汽车的岁月》中关于查尔斯·凯特林研制铜冷却发动机一章的主旨所在。许多读者，其中包括我自己，都觉得这部分过于冗长。斯隆给予凯特林最高的赞誉，认为他是美国20世纪杰出的发明家。即便是这样一个伟人，斯隆在这一章花了如此多的笔墨讲述，如果不顾事实地紧抱自己的偏好不放，反而会损害了自己。
4、职业经理人的工作不是去讨好人，不是去改变人，而是要激发他们的能力去工作。
无论你是否对别人满意，是否赞成其工作方式，他们的业绩才是惟一要考虑的事情，确实，这才是职业经理人惟一被允许关注的事情。我曾对斯隆说，在我见过的人中最为不同的要数两个人，他们在我研究期间分别掌管着通用汽车盈利最多的分部雪佛兰和凯迪拉克。“你完全错了，”他说，“这两个人非常相像——他们都业绩非凡。”
5、但是业绩不是“底线”，还要树立榜样。
这需要诚实正直。只要在这两方面——经营业绩和作为榜样——不过线，就应该有绝对的宽容和最大程度的多元化。
6、意见分歧甚至冲突都是必要的，实际上也是求之不得的。
没有分歧和冲突，就不会有理解；而没有理解，就只有错误的决策。对我而言，斯隆著作中最引入入胜的部分就是那些备忘录：他首先列出不同意见，然后将不同观点综合成一种理解，最后达成共识和承诺。
7、领导力不是“魅力”，也不是“公共关系”，更不是“表演”。
它是业绩，是始终如一的行为，是值得信赖的。
8、最后，也许最重要的教训是，职业经理人就是公仆。
职位并不能给予你特权和权力，它赋予你的是责任。
生平与作品历程 | 重回德鲁克
早年
彼得·德鲁克于1909年11月19日出生在奥地利的维也纳。其家庭环境为一个伟大思想家的启蒙创造了良好的条件。他的父母阿道夫（Adolph）和卡罗琳（Caroline）经常与经济学家（包括对杜鲁克产生巨大影响的约瑟夫·熊彼特）、政治家、音乐家、作家和科学家举行晚间沙龙。“那实际上是我的重要的教育，”德鲁克后来说。
1920年代
德鲁克从奥地利移居到德国，在汉堡大学学习海事法，后来转到法兰克福大学学习法律。他还在法兰克福最大的日报《法兰克福纪事报》任职，担任主管外交事务和商业新闻的高级编辑。
1930年代
德鲁克于1932年在法兰克福大学获得国际法博士学位。三年后他搬到了英国。这期间，他的两篇文章——一篇是关于德国著名哲学家弗里德里希?朱利叶斯?斯塔尔（Friedrich Julius Stahl），另一篇是《德国犹太人问题》——被禁并被纳粹烧毁。
在剑桥，德鲁克出席了著名经济学家约翰?梅纳德?凯恩斯（John Maynard Keynes）的一次演讲，并有所顿悟：“我突然意识到，凯恩斯和房间里所有聪明的经济学学生都对商品的行为感兴趣，而我对人的行为感兴趣。”
1934年，德鲁克与多丽丝·施米茨结婚。他们于1937年移居美国。之后，德鲁克担任英国《金融时报》等多家报纸的通讯记者。后来，他开始在纽约的莎拉?劳伦斯学院兼职，教授经济学课程。
1930年代作品
《经济人的终结》
1940年代
德鲁克受邀深入通用汽车公司内部进行详细调研。作为调研成果，他的里程碑式著作《公司的概念》于1946年出版。在这期间，德鲁克遇见了传奇般的通用汽车董事长阿尔弗雷德·斯隆。斯隆在很多方面成为德鲁克心目中高效执行官的理想典范。
斯隆告诉他：“首席执行官……绝对宽容，不要干涉下属开展工作的方式，也不要在对下属的评价中掺杂自己的喜恶，唯一的标准必须是绩效和品格”。德鲁克也成为本宁顿学院的哲学和政治学教授。
1940年代作品
《工业人的未来》
《公司的概念》
1950年代
1950年，德鲁克加入纽约大学任管理学教授。
他在那里工作了21年。他还 开始了他正式的咨询实践生涯，并接受了西尔斯、罗巴克（Roebuck）和IBM等公司的委托。 1954年，他出版了《管理的实践》。关于运作组织所需的科学和艺术，这是形成了综合的知识体系的第一本书，并得到了广泛的认可。
在此之前，人们可以找到阐述管理企业的某个方面的书籍——比如财务，人力资源。但是没有一本书把它们综合在一起。德鲁克后来回忆说，这种情形“让我想起了一本关于人体解剖学的书。这本书将讨论人体中的一个关节——例如肘关节，但竟然没有提到手臂，更不用说骨骼和肌肉组织了。”
当他开始写作《管理的实践》的时候，德鲁克正如他所描述的那样，“显而易见的事实是，我正在为一门科学奠定基础”。1959年，德鲁克创造了“知识工作”这个词汇，预示着一个新经济的来临，在其中脑力（而非体力）将成为关键。
1950年代的作品
《新社会》
《管理的实践》
America’s Next Twenty Years
《已经发生的未来》
1960年代
德鲁克在纽约大学获得校长奖章，这是学校的最高荣誉。1966年，德鲁克的经典之作《卓有成效的管理者》出版。
（42年后，旨在增加阿拉伯语读者的书籍选择的Kalima项目，将《卓有成效的管理者》作为100本之一，同期的还有凯恩斯的《就业、利息和货币通论》、维吉尔的《埃涅阿斯纪》以及爱因斯坦的《相对论》。）
在1968年出版的《不连续的时代》中，德鲁克写到了一个快速兴起的现象，事后看来就像互联网文化：“便宜、可靠、快速、普遍可得的信息的影响，将轻松地获得跟电力一样的影响。几年后，年轻人将会使用信息系统作为普通的工具，就像现在使用打字机或电话一样。”
1960年代的作品
《成果管理》
《卓有成效的管理者》
The Age of Discontinuity
1970年代
1973年，德鲁克创作了他的伟大作品《管理：任务、责任和实践》。它成为几代企业高管、非营利组织的管理人员和政府领导者的指导手册和案头参考。1971年，德鲁克成为当时被称为克莱蒙特研究生院（Claremont Graduate School）的玛丽·兰金（Marie Rankin Clarke）社会科学与管理学教席教授。他还以《华尔街日报》每月专栏作家的身份开始了20年的“任期”。
1970年代的作品
Technology, Management and Society
The New Markets and Other Essays
Men, Ideas and Politics
Drucker on Management
《管理：任务、责任与实践》
The Unseen Revolution
（后以《养老金革命》再版）
《人与绩效》
《旁观者》
1980年代
克莱尔蒙特管理研究生中心于1987年更名为彼得·德鲁克管理中心。在积极的教学和咨询实践之余，德鲁克在这十年内出版了八本新书。1989年，他制作了“德鲁克-非营利性（组织）”（The Nonprofit Drucker）。这是一个五卷本的音频系列，对社会部门的管理有深刻的见解。
1980年代的作品
《动荡时代的管理》
Toward the Next Economics and Other Essays
《变动世界的经营者》
《最后的完美世界》（小说）
《行善的诱惑》（小说）
《创新与企业家精神》
《管理前沿》
《管理新现实》
1990年代
彼得·德鲁克非营利（组织）管理基金会（今天称为弗朗西斯·赫塞尔本领导力研究院）成立于1990年。德鲁克于1994年在哈佛大学发表了著名的Godkin讲座演讲。德鲁克中心于1997年更名为彼得·德鲁克管理研究生院，德鲁克档案馆（德鲁克的手稿、信件和其他资料库）于1998年正式启用。87岁时，德鲁克成为《福布斯》封面人物，标题为“仍然是最年轻的头脑”。
1990年代的作品
《非营利组织的管理》
《管理未来》
《管理的新角色》
《后资本主义社会》
《巨变时代的管理》
《德鲁克看中国与日本》
《德鲁克论管理》
《21世纪的管理挑战》
2000年以后
德鲁克在2002年春天完成了他的最后一门正式课程，那一年他93岁（尽管他在未来几年定期继续讲课）。那年夏天，他被授予总统自由勋章，这是全美国最高的公民荣誉。布什总统称德鲁克是“管理理论的世界级先驱”。2004年，德鲁克管理研究生院成为彼得·德鲁克和伊藤正敏管理研究生院。
在生命的最后岁月，在被问及“最重要的贡献是什么”时，德鲁克回答说：
- 早在六十年前我就已经意识到，管理已经成为组织化的社会的器官和功能。
- 管理不是“企业管理”，而是现代社会所有机构的控制器官。
- 我把管理研究树立为一门有自身逻辑（in its own right）的学科，即
- 我把这门学科专注于人与权力；价值观、结构和秩序（Constitution）；
最重要的是责任——也就是说把管理学作为真正的人文艺术。
德鲁克于2005年11月11日去世，距离他96岁生日仅有8天。2006年，德鲁克档案馆成为德鲁克学院。德鲁克学院的使命是“助力高绩效组织的建设，以成就美好社会”（strengthening organizations to strengthen society）。
2000年以后的作品:
《德鲁克管理思想精要》
《下一个社会的管理》
《功能社会》
《德鲁克日志》
《德鲁克经典五问》
免责声明：我们的宗旨是将有价值的质量讯息分享给更多需要的质量人、以上内容源于网络，版权归原作者所有，如涉及作品版权问题，请及时联系我们，我们将删除内容以保证您的权益！
China Quality Club
最近更新科技资讯
- 22年过去了，《透明人》依然是尺度最大的科幻电影，没有之一
- 人类基因编辑技术及其伦理问题
- 不吹不黑，五阿哥版的《嫌疑人》能过及格线
- 论Lacan心理公众号的“双标”特质
- 猎罪图鉴：犯罪实录 女性伦理
- 清入关的第一位皇帝是谁，清朝入关后有几位皇帝？
- 描写露台的优美句子
- 谭德晶：论迎春悲剧的叙事艺术
- 中秋节的好词好句
- 《三夫》：一女侍三夫，尺度最大的华语片要来了
- 赛博朋克的未来，在这里
- 文件1091／721／2A：反概念武器实体的一封信件
- 尤战生：哥伦比亚大学点点滴滴
- 韩国最具独特魅力的男演员(安在旭主演的电视剧有哪些)
- 乃至造句
- 请保护好我们的医生，他们太难了
- GCLL06-土木工程的伦理问题-以湖南凤凰县沱江大桥大坍塌事故为例
- 黄金宝典：九年级道德与法治核心考点必背篇
- 【我心中的孔子】伟大的孔子 思想的泰山
- CAMKII-δ9拮抗剂及其用途
- 选粹 ｜ 郑玉双：法教义学如何应对科技挑战？——以自动驾驶汽车为例
- 苍井空37岁宛若少女，携子送祝福遭热讽，下架所有视频母爱无私
- 日韩新加坡怎么对待影视剧中的裸露镜头
- 中西方文化中的颜色词
- 土豪家的美女摸乳师——关于电影《美人邦》