“中瑞20周年之大宗瑞茂通”特别报道之一：变革的力量

　　20年不懈努力，前进中有踟蹰，徘徊中有突破，仰望中有思考。中国资本市场因众多“”的努力，正迸发出创新发展的巨大动能。探究行业佼佼者如何由“先行一步”转变为“先行示范”，必然离不开对其发展历程的回溯与转型经验的提炼。即日起，本报推出“中瑞20周年之大宗”系列报道，意在为提供成长范例和启示。

　　[1] 破茧成蝶

　　20年前的7月，中瑞旗下第一家公司呱呱坠地。谁也没想到，这个创业之始仅不足10名大学生的公司，从“提篮小卖捡煤渣”模式做起，成长为大宗商品供应链领域的领军——。10年时间，瑞茂通登录A股市场；又数年，开始在国际市场叱咤风云；再数年，连续入围中国500强企业。因一年又一年的思索、一年又一年的转型、一年又一年的沉淀，瑞茂通成为中国“通过供应链创新推动”的典范案例。

　　“2000年瑞茂通创立，当时是本世纪第一次煤价低谷期，又在2012年第二次行业低迷期迅速发展壮大。瑞茂通的每次成长，都离不开创始人对战略机遇的准确把握和战略眼光，每次都踏在时代前进的节点上。”11月26日，瑞茂通供应链管理股份有限公司(下称瑞茂通)首席风控官王卫东在接受期货日报记者采访时如是说。

　　王卫东说，2000年，公司刚成立时仅有3名员工，而他有幸成为三人中的002号，从此跟随瑞茂通开启了自己从事煤炭供应链管理的生涯。在不断发展的过程中，瑞茂通吸引了一批批刚从大学毕业的毛头小子，这些生力军跟老员工一样一头扎进煤堆里，从陆路一车一车起步，到水路一船一船拓展，见证着瑞茂通的成长。

　　瑞茂通初入煤炭行业时，动力煤受市场和政策调控双重影响，走势时常难以预料。同为周期性行业，煤炭生产企业在上游，价格主要由市场决定；发电企业在下游，但当时电价是不受市场调节的。遇到煤价暴涨，火电厂便会受到严重冲击而发生大规模，而煤价大跌时，火电厂形势好转，煤炭企业则陷入大面积亏损，经营形势严峻。无论煤电企业哪个日子难过，都会找政府大吐苦水，甚至吵着闹着“再不管死给你看”。而这又事关国计民生，政府也头疼不已。

　　面对这种“怪圈”式的老大难问题，市场各方一直认为解决矛盾的焦点在供需两端，鲜少看到中间流通环节的作用，其实煤炭价格居高不下相当一部分原因是流通环节配置水平低造成的。比如北方运到长江以南的煤炭中，物流成本占到总价2/3。若物流资源能有效整合，发到电厂的吨煤成本可直降50元。瑞茂通便运用供应链管理服务，帮助供需两端和政府解决了煤炭价格问题。

　　煤炭供应链管理服务的核心就是根植，针对供需不匹配等痛点，通过对全球煤炭资源的优化配置，精准满足需方要求，从中衍生出信息、物流、资金等服务。通过供应链平台，供方分散的煤炭资源得到有效匹配，需方得到成本更优的原料，平台则在资源对接过程中获得更大的发展空间。正是抓住了这一机遇，瑞茂通在煤炭行业低谷期迅速崛起。

　　但老问题解决了，新问题又出现了。随着供给侧结构性改革的推进，大量落后产能退出，煤炭资源集中于“三西”(山西、陕西、内蒙古西部)，供应环节因素对供需和价格的影响越来越大。“这种状态又给擅长供应链业务的瑞茂通提供了发展机遇。”瑞茂通董事长燕刚说，接下来进入煤炭行业的“黄金十年”，国内大小贸易商超过20万家，大浪淘沙后，剩下不足1/10。“得益于对供应链商业模式的探索实践，瑞茂通得以幸存，并通过构建供应链管理生态圈，吸引了煤炭上下游携手推动煤炭行业降本增效。”

　　此时迎接瑞茂通的，却是下一个煤价低谷期的更大考验——没有规模摊薄成本，难以生存。

　　能从“20万+淘汰赛”中胜出，瑞茂通绝非“无能之辈”，但它是靠什么涉险过关的呢？

　　“一天，领导说公司得上市，借资本的力量扩大，让员工持股，成为百万、千万富翁。大家听后根本没当回事。”当时尚在业务一线的瑞茂通行政总监王星燃回忆起9年前的一幕仍笑得合不拢嘴，他说：“市场竞争那么激烈，企业能正常发工资就很不错了，而且当时郑州市人均月工资不到3000元，还想成为百万、千万富翁，觉得太不可思议了！”

　　然而，经过长时间艰难的准备和努力，瑞茂通做到了。王卫东说：“‘瑞茂通人’只要坚定地做一件事，就一定能成功。在当时的监管环境下借壳上市并不容易，但悬在每个‘瑞茂通人’心中的‘上市梦’，激励着公司高层从南到北、从白天到黑夜，不辞辛苦地寻找机会。”最终，瑞茂通携近27亿煤炭资产“ST九发”，于2012年成功借壳上市。

　　[2] 跨越源于对行业的深度认知

　　借壳上市不仅让员工“太不可思议的梦”成真，更是为企业选择了一条没有成长天花板的赛道。如果不是借上市融资扩大规模，瑞茂通或许早就被淘汰了，更不会有后来的逆势扩张。上市后，更加规范，也更坚定了供应链管理服务的价值。

　　有了资本市场助力，瑞茂通开始向煤炭、焦煤、焦炭、石油化工等品种开拓，坚持大宗商品供应链业务、数字供应链平台、供应链金融三大战略板块业务高度协同，有底气履行“促进行业资源精准高效配置，打造大宗商品供应链共赢生态圈”的。上下游企业和瑞茂通1000多家合作供应商无缝对接，形成了更顺畅、高效、协调的生态圈。

　　2017年，瑞茂通入围中国500强企业。

　　2018年，瑞茂通荣获全国煤炭行业AAA级信用企业称号；同年纳入商务部供应链创新与应用试点企业。

　　2019年，瑞茂通先后与平煤、陕煤、晋煤等混改成立合资公司。

　　2020年，瑞茂通以营收402.57亿元排名《财富》中国500强第248位。

　　瑞茂通的每次跨越，都是一轴大宗商品行业奋进的画卷。而每次跨越，都源于其对行业的深度认知。

　　成立之初，适逢煤炭行业进入谷底，瑞茂通发现，当时的煤炭行业“价格双轨制”，即市场价和政府定价价差大，市场波动大，铁路运力尤为不足，只要利用供应链管理优势，在最短时间内把煤源、物流、需方高效链接，既没有了库存占用资金，又能保证供、需、运三方都不会因遭受重大损失，还能赚到管理服务费或差价。2002年，瑞茂通开通全国唯一一家民营电煤直达专列，实现大规模发运。

　　进入煤炭“黄金十年”，瑞茂通从不同热值的煤中掺配适合发电厂的用煤，赚取煤炭差价之外的利润，成功后进而把此做法复制到冶金、建材、化工、炼焦等行业用煤上，走上了高质量多品种发展之路。

　　煤炭“黄金十年”结束，又逢2008年金融危机，瑞茂通果断“换挡”，实行“轻资产、零库存、快周转”战略，煤炭运转周期越短，服务产业效率越快。且在产业链企业因金融危机经营困难时，瑞茂通承诺不囤煤、不带头涨价、不追求暴利，在稳定产业链的同时，信誉度显著提高。

　　前几年，瑞茂通高层提出引入供应链金融服务时曾遭到很多质疑。“甚至当时有部门负责人教训老板，说其就像天上的飞鸟，说的话都是云里雾里的，劝其把身段放低些。现在想想，如果不是因为坚持推出供应链金融服务，增加了产业链各个节点的黏性，吸引越来越多的用户加入瑞茂通‘朋友圈’，瑞茂通不可能做这么大。”王卫东感叹道。

　　一些电商平台想克隆瑞茂通的做法，但鲜有成功。他们不知道：瑞茂通是先占地盘，筑起壁垒，且有一支近400人的线下核心销售队伍，能帮助公司完成最关键的线下资源整合工作；瑞茂通的领导是只管战略，不管战术；发现人才不隔夜提拔；扁平化管理，让听见“枪炮声”的人做决策……

　　[3] 包容试错深度专注

　　与瑞茂通一些部门领导和员工交谈，发现他们满脑子想的都是：“客户们需要什么不需要什么，他们为什么需要我们，达到目标需要什么工具，未来可能的变化是什么，如何才能找到核心竞争力并不断增强……”

　　尽管公司上下都如此用心且齐心，但谁也不能保证每个子公司、分公司或项目都100%成功，出错了怎么办？瑞茂通有个包容试错机制，即“劣减”游戏规则——把项目放开，发现问题再收。

　　在董事长燕刚和总裁李群立看来，既然鼓励创新，就要允许在创新的过程中犯错和试错，没有容错空间，就会导致发展停滞，而不发展本身就是极大的风险。

　　燕刚对瑞茂通旗下的易煤网寄予厚望，曾把其规划为“阿里系”风格的撮合平台，但实践后发现煤炭属于单一品种、高货值商品，部分买卖双方在一次线上撮合后就会脱离平台转向线下，找不到盈利点，只能重新定位。

　　今年6月12日，国家发改委中心正式授予易煤网煤炭“全国价格监测定点单位”。易煤网旗下易煤资讯发布的易煤指数，也早已纳入中国煤炭工业协会的“中国煤炭价格指数”体系。而易煤网研究和编制的煤进口到岸价格指数填补了中国进口煤市场的价格指数空白，为政府及进口煤炭贸易各方的经营决策提供了参考依据，国家发改委对易煤网褒奖有加。易煤网、易煤资讯牢牢黏住、引流住了客户，沉淀了大数据，给瑞茂通业务和决策提供了支撑和依据，反哺公司业务拓展。

　　瑞茂通供应链体系健全，生态圈完好，无论用什么方法预测和计算，哪怕是做民意调查，都不可能失败。2010年，瑞茂通进军国际大宗商品供应链，刚开始是“从水土不服、文化不服”，苦干5年没有盈利，还消耗着大量投入。但容错机制和国际化团队对成功的渴望让其坚持了下来，也让瑞茂通最终等来了“收割期”。即使在新冠肺炎疫情肆虐、各国封锁的至暗时刻，瑞茂通也收获颇丰：

　　业务在日本、东南亚、韩国等多个国家取得新突破；7月、8月连续越南唯一的电网公司——EVN——煤炭采购项目；10月6日，首单进口河砂业务即52000吨马来西亚进口天然河砂船舶抵达广州；11月25日，“中印尼煤炭采购对接会”上，中方采购印尼煤2872万吨，金额14.67亿美元，其中瑞茂通达成签约1500万吨，约7.7亿美元……

　　梳理瑞茂通全球57个机构的资产结构和经营领域，发现它们像一个个“俄罗斯套娃”：“供应链瑞茂通”“能源瑞茂通”“商贸瑞茂通”“科技数字化瑞茂通”“物产瑞茂通”……这样的名称可以持续叫下去，但你永远不知道，下一步它会给你变出个什么“新兴经济体”。每个“俄罗斯套娃”，都有一个根深蒂固的“深度专注、成就辉煌”理念。巨大的资源获取能力，与国家、地方及“一带一路”沿线国家和地区相关行业同呼吸共命运的“根据地”意识，以及瑞茂通供应链的管理制度和内控能力，是企业20年来做大越强的根本原因。

　　近年来，不少商贸流通企业和大宗商品交易平台，或“有意无意”中靠支撑，或押宝邮币卡、石油等“爆款”品种和OTC交易模式、商品发售模式、类证券化交易模式、微交易模式进行“监管套利”，但最终都被打回原形。瑞茂通固守着熟悉的能源品种“根据地”，供应链就像一棵老树，根系渗透到每个角落。在“做煤”成功后，复制其经验，孵化下一个较为熟悉的大宗商品品种。就这样，“螺蛳壳里做道场”，历经国际风云变幻、产业兴衰，瑞茂通始终将自己的命运与供应链上的企业相连，从而赢得“最牛的成功来自最傻的坚持”的赞誉。

　　面对各种赞誉，“瑞茂通人”时刻保持着清醒。放眼全球，“瑞茂通人”明白，要成为世界商业舞台上的主角，路还很长……

　　采访中，瑞茂通一些部门领导也在反思不足：管理还是靠人盯人，内部管理的规范化有待进一步提高、服务还不够精细、缺乏创新的系统化思维、管理团队不够优秀、风控要更为严格……

　　如果说瑞茂通的成功是个谜，谜底就在“瑞茂通人”的反思里：敬畏市场，敬畏经济规律，知行合一。

　　正因为如此，瑞茂通从“提篮小卖捡煤渣”做起，一步步开拓“作业面”，学会了“扳道岔”，开通运煤专列、谋划上市、员工持股、资本运作、供应链金融、联通海内外、实行混改、转型数字化、进入国家供应链试点、做市商……不停地升级，不歇脚地转型。正是“守正破局”的危机意识，才成就了瑞茂通。

　　[4] 战略转型

　　2020年，新冠肺炎疫情突如其来，严峻形势始料未及。恐慌和思考之后，疫情加速了数字化转型进程。如何构建差异化的场景以吸引更多客户、提升中后台力量以应对多样化的需求、重构商业竞争模式？

　　这是百年不遇的危机，也是一次大考。瑞茂通“后疫情时代”发展战略支点又在哪里呢？

　　世界各国主权的充实、进化和技术进步，使得它们可以到全球每个地方寻找新的利益源泉。这意味着作为跨国大宗商品供应链企业的整体转型，必须有更大的视野和格局。瑞茂通及领导层主动从舒适区到创新区，进行市场，构筑数字化经济，转型升级，洽谈合作……从南到北，从东到西。上行下效，瑞茂通海内外员工个个“上紧发条”，投入“战场”。

　　瑞茂通在大宗商品供应链上取得的成就，引起了政府和行业高层的极大关注。

　　12月1日，河南省省长尹弘，河南省委常委、郑州市委书记徐立毅到郑州商品交易所和瑞茂通，查看期货交易行情，调研大宗商品供应链管理服务平台运营情况。徐立毅指出，郑州拥有枢纽和郑州商品交易所两大条件，要加快推进大宗商品交易全供应链数字化，充分放大潜能和优势，谋划打造全国大宗商品交易中心。9月11日，由副会长蔡进带队的“供应链创新与应用中国行”调研组赴瑞茂通调研，蔡进评价“瑞茂通是脚踏实地、通过供应链创新推动企业转型的典范案例”，他表示瑞茂通有8个方面值得借鉴：以能源供应链为起点向多元，突破了，验证了其供应链模式的可复制性……

　　未来，瑞茂通又有何打算呢？

　　11月27日，燕刚在第四届中国商贸物流联盟峰会发表题为“数字供应链+金融科技，是核心企业供应链升级之路”主旨演讲，揭晓了瑞茂通的发展战略。燕刚说，数字供应链和金融科技对“后疫情时代”全球供应链的调整非常重要，数字信息技术的发展，让人们快速适应疫情带来的生活和生产方式变化，而疫情本身也推动高新技术、供应链金融加速向数字化迈进，无论在技术研发还是应用上，疫情对产业数字化+金融科技的加速都超出预期。

　　“山近月远觉月小，便道此山大于月。若人有眼大如天，当见山高月更阔。”瑞茂通的发展战略是从“贸易商”到“供应链管理服务商”再到“科技供应链生态平台服务商”逐步转型。

　　“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”瑞茂通已做好准备，开启下一个20年的辉煌。