李东生 船长驾驶他的船｜百家故事

　　要理解李东生的焦虑，就要理解他在TCL中的角色。作为立于船头的船长，他拥有最高的职务，也承担着最终的责任。在长达40年的时间里，他带领TCL从湖泊江河驶入汪洋大海，决定踏上哪一条航线，闯荡哪一片危机四伏的海域，登陆哪一个无人的岛屿。他的体力、耐力，以及每一个判断，都与整船人的命运息息相关。

　　文｜徐晴

　　编辑｜金匝

　　摄影｜尹夕远

　　「危机」

　　65岁这一年，李东生先生开始尝试「撸铁」。

　　通常，第一次接触力量训练的人，会更缓慢地进入状态。面对体重70公斤的李东生，他的健身教练苗振建议，从自身体重的五分之一，也就是14公斤开始。但李东生不愿意，他直接上来就是40公斤，短短两个月后，又加码到135公斤，接近他自身体重的两倍。苗振入行20多年，学员里企业家、明星、官员众多，但在他的印象中，「在这个年纪、这个体重、做这么高强度训练的」，只有李东生一个。

　　加到135公斤的时候，铁片不够用了，李东生想把公司保安健身用的铁片也拿出来，最终被妻子魏雪严厉制止。魏雪一脸严肃地找了苗振好几次，不能再加了，再加容易受伤。有一次她路过健身房，看到丈夫练得让人心惊：「很重的硬拉，上举，憋着一口气做的那种。」

　　关于「撸铁」，李东生的核心诉求是让自己恢复最佳状态。作为TCL董事长、一艘大船的掌舵者、13万员工的管理者，最近这一两年，他发现自己精力明显不如从前：白天开几小时的会，嗓子会不舒服，得喝两杯咖啡提振精神；晚上熬夜看一会儿文件，眼睛、颈椎、腰椎都会痛——这是年龄带来的变化。

　　他开始对抗年龄。原本他没有做力量训练的习惯，平日里只是游泳、打高尔夫，当作工作外的消遣，但从今年4月开始，他每个星期「撸铁」两次，不出差的话，放在周末，行程一多起来，就在工作日的早上8点半开始。

　　苗振能明确感受到李东生在「撸铁」这件事上的「焦虑」：不能再加重量之后，李东生换了个方法，加数量。原本做8次的动作，他做10次；教练让做10次，他就做12次。每一组训练之间要休息一两分钟，他缩短到30秒。一个小时的训练结束，他带来的两套运动服都被汗水浸透。但这几个月的努力，他也看到了成果：精力真的恢复了不少，身体的疼痛少了许多，新的肌肉也长出来了。

　　追踪这股焦虑的源头，身体的控制只是表层，更本质的，是李东生对外部世界的一种反馈：新冠病毒改变了世界，全球化的浪潮不知在何时调转了方向，他觉得这是「百年未有之大变局」。而大变局之下，TCL这艘大船，到底要往哪里走，作为船长，他得有更充沛的精力，追寻更明确的答案。

　　也许，在外界看来，这种焦虑有些难以理解。过去几年，TCL的发展上了新台阶，营收超过了2500亿，跻身世界500强，但李东生感到，世界在改变，中国也在改变，作为TCL这艘大船的舵手，必须要看清楚「百年大变局」内在的逻辑和趋势：为什么在过去几年，中国会发生那么大的变化？变化的历史根源是什么？对当下的影响是什么？作为一个民营企业家，应该怎么去理解和适应变化？怎么能看准未来，让企业走得更好、更远？

　　为了搞清楚这些问题，李东生像重回了大学时代，开始系统阅读世界政治、经济、历史、哲学书籍。在他办公室的书架上，可以看到凯恩斯、亚当·斯密、福山、布热津斯基这样的思想家的书籍，也有基辛格、李光耀等人的著作。

　　可即便是看过这些书籍，李东生依然无法摆脱焦虑。接受《人物》采访的前一个晚上，他还熬夜写了篇报告，是关于企业经营、时代变化的问题，思维一度过于活跃，整晚都没怎么睡好。

　　要理解李东生的焦虑，就要理解他在TCL中的角色。作为立于船头的船长，他拥有最高的权力，也承担着最大的责任。在长达40年的时间里，他带领TCL从湖泊江河驶入汪洋大海，决定踏上哪一条航线，闯荡哪一片危机四伏的海域，登陆哪一个无人的岛屿。他的体力、耐力，以及每一个判断，都与整船人的命运息息相关。

　　大海是神秘的、迷人的，也是危险的、残酷的，风暴、气流、暗礁，随时有可能让大船倾覆。在40年的尺度里，那些与TCL一同出发的企业，大多暗淡，甚至消失于风暴之中。唯有TCL是个例外，它奇迹般地扛过每一场风暴，成为「幸存者」 ——

　　上世纪90年代，电视品牌价格战，大大小小的企业下场应战，TCL也参与其中，一部分人被排挤出局后，接受凋零的命运，但TCL活了下来，王牌彩电成了销售神话；2000年，中国企业相继走出国门之前，TCL已开始全球化，并购汤姆逊电视和阿尔卡特手机失利后，一度亏损数十亿元，陷入至暗时刻，但10年里，它挣扎着回到轨道上，现在是北美、欧洲、东南亚消费者最青睐的品牌之一；2009年，TCL创立华星，2020年又收购天津中环集团，驶入到半导体显示、新能源光伏这样的泛半导体深海，转型为高科技企业。

　　为什么是李东生带着TCL活了下来？李东生的友人、TCL前高级副总裁赵忠尧给出了一个答案：时代给了企业家丰富的机遇，「就是说李老板很lucky（幸运）」。他接着说：「但如果这个人一辈子都lucky，得好好想一想是为什么。」

　　在他看来，李东生身上始终没有消散的，与其说是焦虑，更准确的词语应该是「危机感」。那是不同于其他同时代企业家的一种特质。正因为海上的风浪无差别地扑向每一艘船，面对大海，面对复杂，船长的危机感格外重要。与风险共生，就是与机遇共生——这是海上的生存法则，也是属于船长的智慧。

　　

　　让方向成为正确

　　说完那番话，杜娟有些忐忑。她已经察觉到，现场所有人的脸色都不大好看，包括董事长李东生，对方面色凝重，未发一言。

　　那是2017年4月12日，TCL集团的一次内部高层会议，时任主管金融业务的TCL集团副总裁的杜娟上台发言。她是个直来直去的女性，留一头利落的短发，语速飞快：「整个TCL现在已经虚弱无比，就是个虚胖子，大家还不自知，觉得自己规模到了1000亿，但其实已经高血脂、高血压，你啥都有了。」

　　像石子投入平静的湖面，全场哗然。当时，在外界，甚至包括一部分TCL的高层看来，公司实力雄厚，是在海尔、美的、格力之后，第四家营收超过千亿的中国家电企业。连续3年都能如此，代表着稳定，也意味着未来能立得住脚。

　　但杜娟并不这么认为。她拿出TCL过去的财务数据和友商对比：2014年-2016年，TCL连续3年营收超过1000亿，但净利润有明显下降的趋势，从42亿接连下滑至32.3亿、21.38亿。而在2016年，两家友商的数据为：营收1598亿元，净利润159亿；营收1083亿，净利润154亿。

　　差距直观而巨大。这组数据摆出来，会场里再没人说话，气氛掉入冰点。杜娟的直属领导、当时的CFO见状，上台说了些安慰的话。杜娟回忆：「他可能觉得我讲得太过了，就往回收了一下，怕这些业务老大不高兴。」但她没料到的是，李东生面色凝重，直接点评道：「 你（CFO）就不应该收，杜娟讲的就是对的。」

　　对TCL而言，那是一段风平浪静的日子，大船行驶平稳，前方也并无威胁，但船长李东生，始终感受到一种潜在的风险：在过去，不少企业营收超过千亿之后就止步不前，甚至越来越差，如同无法挣脱的魔咒。此刻，「千亿魔咒」也落在了TCL这艘大船上。

　　那场会议的后半程，李东生做了一篇名为《逆水行舟不进则退，改变自己才能把握未来》的报告，他在报告里说，如果不制止这种下滑趋势，「TCL很可能就会被冲到太平洋里去……如果不改变，未来两三年我们很可能就过不下去了」。

　　其实，早在一年前，李东生已经看到了杜娟整理的财务数据。他反复对比其他企业与TCL的财务数据差异，直到一组数据抓住了他：2015年，某友商营收1384亿，相比于2011年只增长43亿元，但利润足足增加了两倍，从66亿拉到了132亿——这是结构性变革带来的核心能力的提高。

　　2011年年底，这家友商企业进行了一场大范围的变革：精简产品品类，减少中低端、低毛利产品，扩大中高端产能；改变生产逻辑，按需生产，客户下单，立刻制造，三天到货；减少投资建厂，把省下来的钱投入到研发中。这之后，他们甩开其他同类企业，驶入更广阔的海域。

　　在对手的航线中，李东生试图寻找答案。

　　以4·12会议为标志，李东生开始着手实施新一轮变革，核心举措就是将 TCL 的两大核心业务——智能终端与半导体显示进行拆分，这被称为「双子计划」。

　　李东生认为，两项业务的商业模式和管理逻辑差异很大，同在一个集团中，资本市场难以看清企业的战略，导致集团估值低。但那时，来自外界的反对声音非常剧烈，杜娟也听到过那些刺耳的评价：「别人说我们贱卖资产，说李董是资本运作的高手。」

　　她也曾想过一个折中的方案：不做拆分，还是在一家上市公司里，但按照「双子计划」去管理。她觉得，两害相权取其轻，这样做，实质上是有效果的，形式并不重要。「如果不拆分的话，能兼顾公司内部的管理，外部的资本市场、股东们，这好像是各方都满意的一个结果。」

　　但是李东生不同意，他对杜娟说，「我没有做错」，态度坚决。「他觉得做这个事情有利于公司和股东，如果不这样做的话，会越来越差。而他自己，没有任何的私心在里面，到今天为止他都是个负翁，负资产的负，借了一堆的钱。」杜娟回忆当时的场景。

　　这是一位有些贪心、固执的船长，实质和形式，李东生全都要。他一定要走拆分这条路，而且一定要把这个事情做成。杜娟觉得，她和李东生二人在处事上有着明显区分：「我做这个事情，达到90%也算有效果了，他一定要做到100%，甚至110%。」

　　在李东生的坚持下，「双子计划」彻底、完全、毫不犹豫地推进。就在完成的三个月后，证监会发布了企业可以分拆资产上市的管理规则。不管是杜娟，还是参与到这个项目中的人，抑或是曾经批判的声音，都在这时发觉，船长因为危机感，走在了所有人的前面。

　　直到现在，杜娟想起那些挣扎，也会感慨李东生的那股劲儿：「我们经常会说，碰了个头破血流了之后，就想算了，不做了吧。他不是，他真的就是咬牙，最后的那一下子，他一定是咬牙过去的。而且你发现都成了，我都觉得这个很神奇。」

　　在一起共事20余年后，杜娟对李东生的危机感有了更多的理解：「其实做成这个事情，不代表着这个事情是对的，但是他，就是要先做成再说。如果错了，再把它往对的方向引。」船长有了方向，没人能保证方向是否正确，但他全速前进，冲破迷雾，某些时刻，他要让方向成为正确。

　　

　　至暗时刻

　　时间拉回到20世纪80年代，船真正出发的那一刻。那时，整个中国的制造业发展得迅猛，电视、冰箱、洗衣机，各类家电走进具体的生活里，成就了一大批企业和企业家。TCL就诞生于此，它从制造磁带的合资公司转型而来，后来开启彩电业务，但也不可避免地加入了一场彩电大战。熊猫、金星、牡丹、飞跃、长虹……各种各样的品牌异军突起，从地方向全国扩张。李东生当时甫一执掌TCL电子集团，就要加入这场战争。

　　那是一个机遇无限的年代，大海的滋养是均衡的，起到关键作用的，是企业家的胆量，谁敢先迈出一步，谁就第一个吃到螃蟹。当时，为了将产品销往全国，企业们大多选择代理制度，让代理商异地交货、异地收款，再把钱转给企业。这种模式可以铺开市场，但也有风险，代理商随时可能卷钱跑路，这样的事情发生了太多次后，市场中的信任就消失了。

　　李东生当时30多岁，是个敢于尝试的年轻人，他改变了代理制度，尝试在西北、西南等地设立TCL的分公司，只要投入不多的运营资金，就可以规避非常大的风险和试错成本。

　　这个决定在今天看来十分寻常，但在当时，李东生领先了所有企业，甚至领先了自己的供应链。业内称之为「先有儿子后有爸爸」，在分公司制的销售网络建立完成后，TCL才彻底解决了电视生产的问题。

　　1981年，TTK家庭电器有限公司成立

　　分公司制度起了作用，那几年，TCL的王牌彩电一度达到1.8亿元的月销售额，缔造了制造业中的销售神话。新千年之后，TCL转入手机赛道，依靠强大的销售网络再次做到了国产品牌销量第一。金喜善一袭红裙，出现在TCL的广告片中，是那个时代的共同记忆。因为品牌、营销、产品都有过硬的实力，赵忠尧说：「那个时候给我们一个石头，我们都能给它卖出金子价格，感觉自己什么东西都可以卖掉。」

　　那是阳光灿烂的日子，不管是对TCL而言，还是整个中国。2001年的莫斯科，时任国际奥委会主席的萨马兰奇，面向台下各国申奥代表团说出「北京」的发音，千里之外的北京长安街头，庆祝的声响延续至午夜。同一年11月，中国被宣布成为WTO一员，会议的地点，正是如今举办世界杯的卡塔尔。

　　在创造过奇迹、拥有强大的现金流之后，在看到全球化的第一朵浪花之后，李东生决心要做中国企业全球化中第一个吃螃蟹的人。

　　故事有着光鲜的开头。2003年，在香港的一次业务会谈中，李东生偶然结识了全球最大电子产品制造商、法国汤姆逊公司的CEO查尔斯·达哈利，双方刚刚坐定，达哈利开门见山：「TCL有没有兴趣收购汤姆逊的彩电业务？」

　　汤姆逊是欧洲的「彩电鼻祖」，年销售额曾是TCL的3倍，占有12%的美国市场和8%的欧洲市场。放在李东生眼前的是两个选项：收购汤姆逊，促成「中国企业第一次兼并世界500强企业」，「中国企业第一次全球化探索」；不收购汤姆逊，错失的机会对手拿走。

　　赵忠尧回忆，找到李东生的时候，达哈利还在与中国另外几家企业接触，谈论收购。赵忠尧跟李东生的想法一致：「你可以不要，但是他一定会卖掉的，对吧？如果他卖掉了，他就会卖给别人，国际化的资源就会向别人倾斜。」

　　唯一反对的声音来自当时主管TCL集团战略和投资业务的严勇。他有北京大学计算机科学与美国斯坦福大学工商管理双硕士的背景，曾在多家外企工作。在分析研究基本财务数据之后，他提醒李东生，并购风险很大，要有足够的资金准备。同时，作为一家中国企业，TCL的团队不具备管理全球企业的能力。李东生问严勇：「你来管如何？」严勇回答，「我没有这个能力。」

　　在一种成为世界第一的激情中，李东生忽视了风险，他认为，「这个机会对我们几乎是唯一的。」他用「泰山」为并购汤姆逊彩电业务命名，寄予最高期待，「泰山项目的成功实施，将创造一个中国企业的奇迹」。

　　这之后，李东生和达哈利共同推动TCL与汤姆逊公司组建电视合资公司TTE。谈判过程中，在汤姆逊公司前任董事长的推荐下，李东生又筹建了TCL与法国阿尔卡特公司的手机合资公司T&A。

　　阿尔卡特集团是拥有12万员工的电信系统和设备公司，业务遍布130个国家，它抛出的橄榄枝——阿尔卡特手机，也同时被多家企业争抢。竞争对手众多，李东生再一次忽略了风险——TCL没有委托咨询公司开展尽职调查，只派出自己的团队进行业务调查，随即进入并购谈判流程。

　　2004年，并购完成，TCL全球彩电业务共计销售2259万台，超过了巨头三星，成为全球第一。同一年里，上海汽车收购韩国双龙，联想集团收购IBM的个人计算机业务。三家企业走在了所有中国企业的最前端，共同成为中国企业全球化浪潮的重要脚注。

　　2004年，李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克签署谅解备忘录，组建合资公司

　　赵忠尧喜欢下围棋，他认为，李东生身上有棋手精神，做棋手跟做船长有相似之处，他必定要从整个棋局的角度看问题，看到未来的几步，看得比对手更远。

　　只是，比别人多走一步，不仅意味着成功与收益，也意味着更大的风险。海洋中存在着常年隐于水面以下的礁石或冰山，船上的人看到的是一望无际的平静海面，海水之下，礁石锋利又尖锐，经验丰富的船长会知道，因为触礁而倾覆的船，远比被风暴掀翻的船多。

　　李东生没能复现奇迹，在全球化的航道上，TCL触礁了。2004年第四季度，由于竞争对手诺基亚在全球降价，T&A受到影响，销量远低于预定目标，全年亏损约2.89亿港元；另一面，由于技术更新换代，汤姆逊原有的技术被新技术冲击，TTE的彩电业务遭受重创，2005年，TTE欧洲亏损8000万美元，太阳升起一次，就有20万美元伴随着清晨的雾气一起蒸发。

　　内外交困。2004年的中国，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等外资品牌闯入，山寨手机横空出世，TCL手机业务被打得措手不及。8月，TCL新推出的一款彩屏机，刚上市就被发现性能和质量问题，不得不紧急叫停，全部收回。2004年下半年，TCL通讯中国业务亏损超过3亿元——在并没有留出充足的资金的情况下，这几乎影响到整个TCL的存亡。

　　重生

　　从少年时代起，李东生就习惯在每天晚上临睡前思考今天做了什么、遇到了什么问题、可以总结哪些经验，思考得太兴奋，就很难入睡。后来，在成为大船的掌舵者之后，这些思考变成了一种自省和纠偏，他每时每刻紧盯着罗盘，校正方向，像吃饭、睡觉一样，这成为日常生活的一部分。

　　李东生（前排右三）于华南理工大学（前身为华南工学院） 求学时期

　　自省是一把双刃剑，它让一个人保持着高度敏锐，也意味着方向偏移带来的失落、紧张、焦虑，会以超出常人数百倍的力度作用在他身上。比如面对国际化并购之后遭遇的失败，李东生几乎陷入绝望。

　　船长承受着最大的压力。那段时间，他睡不着觉，每次接到电话或收到邮件，都是坏消息，像走不出的噩梦。有一次下属向他汇报工作，他听得窝火，把手机丢在桌子上，「啪就摔碎了」。那段时间，他摔坏了五六部手机，瘦了20斤。

　　想起2005年，就是一个字，难。现任TCL科技集团COO的王成说，「银行不贷款了，供应商在考虑是不是给你继续供应，经销商在考虑是不是继续卖你的产品，同时野蛮人在敲门，觉得这公司原来一两百个亿的市值，现在变成20亿了，不用很多钱，就可以把你这公司控下来。」高管们都陷入迷茫，没人知道出路在哪里。

　　回忆那段往事时，李东生的妻子魏雪也会陷入沉思：「东生那个时候非常压抑，非常恍惚，吃完饭了也不知道自己吃没吃，刷完牙了也不知道自己刷没刷。他晚上连续地失眠，白天磨牙磨得很响，就像两块铁片相互摩擦，我就在旁边看他那个骨头，很明显在『咯噔咯噔』，我自己都觉得快窒息了。」

　　那时，魏雪在北京经营着一家公关公司，她从北京飞到深圳，陪伴李东生。李东生不回话，她就「东扯西扯跟他聊」，最常说的话是，大不了一切从头来，最差能怎么样呢？「我讲的这些人生大道理，其实他比我懂得还多，但是我也得讲啊，我怕他出问题。」她带着李东生去散步，散步时，李东生抓着她的手，无意识地握紧，抓得她生疼，但她不敢说，也不敢离开。她甚至一度恐惧过，丈夫会不会迈不过去。

　　现在，李东生已经可以平静地回忆那段日子：「不断给自我激励，就是说解决问题的方法肯定是有的，只是我现在还没找到。话是这么说了，这个事情越来越接近说它的deadline，这个事你明天不解决，这个槛就过不去了，就非常的难以承受。我自己差点被自己给压垮了。」

　　事实上，这并不是李东生第一次尝到失败的滋味。

　　1985年，TCL通讯设备有限公司成立，李东生担任总经理，那一年，他才28岁，大学时学无线电技术专业，擅长做产品，而不是销售。那年年底，他带团队去西安参加了一次邮电行业订货会，只收获了零星几张订单，收入还不够付差旅费。企业不断亏钱，责任都落在他的身上，「我实在是没有心情面对大家，我感觉自己已经快崩溃了。」那份总经理的工作只做了9个月，李东生主动辞职。

　　宽容的时代可以接受失败。3年后，1989年年底，李东生回到了TCL。在这之后的第16年，直到大船触礁，李东生才第一次意识到，相比于当年做总经理，成为TCL的董事长才是真正的「上船」。船开动了，船长站到了船头，身后没有了领导、总部，没有人为自己兜底，替自己做决定，这条船如何前进，它将面临的风险，甚至一船人的生死存亡，都要由船长来负责。

　　他在几部电影中都看到过这样的场景：大浪来袭，船身七零八落，人们奔走呼号，跳下甲板，寻找一线生机。只有指挥室里一片寂静，船长站在那里，一动不动，他跟着船一起下沉。「当船遇到危险的时候，船长是不能离船的。就算船要沉下去，你也必须是最后一个离开的人，甚至干脆跟船一起沉没……我特别理解船长那种与船共存亡的心态。」

　　李东生读《曾国藩传》，他认为曾国藩身上最重要的特质是，好学、自省、坚韧。曾国藩不像左宗棠聪明，也不比李鸿章圆滑，但他做事不取巧，基本功扎实。遇到绝境，曾国藩两次自杀，但都没有成功，不管面对多么艰难困苦的局面，他都能找到方式超脱出来。

　　在李东生身上，也有这样一股韧性。王成认为，如果说是什么支撑了李东生和TCL走出困境，最大的原因是一种韧性：「他坚持相信说，我们想办法，咬牙也要挺过去这一关。」

　　并购失利之后，王成曾跟李东生一起到美国，所有TTE职员一起开会，中外员工都带着愤怒质问：供应商不再给我们发货了，银行也不再给我们贷款了，还有什么办法没有？「他就讲，这个是我的责任，我来想办法把这个事情搞定，你们想办法把业务做好，我们还是能想到新的办法的。」

　　当船长的决心战胜了绝望，海上的迷雾逐渐散开，大船面临的问题变得清晰起来：TTE的管理失控——国外团队与TCL团队有文化隔阂，李东生去欧洲与高管开会时，国外的业务主管汇报业绩时，面对亏损，若无其事，在周末如果打电话找人开会，国外的高管不开机。

　　赵忠尧说，当时大家算过一笔账，按照预想，「怎么算都不会亏的」，但真正的执行中，一个细节是，「为了保交货，甚至把电视机用空运的方法运过去，成本非常高，这都是属于供应链管理当中非常大的问题」，类似的问题在TTE随处可见。

　　T&A的困境则源于超高的人力成本。并购时，700多名技术和管理人员转入T&A，每月人力成本超过了700万欧元。TCL准备的5400万欧元运营资金，只够用8个月。同时，这些员工们签署的都是长期劳动合同，T&A无法裁员。

　　2005年1月，李东生开始行动。他缩小T&A规模，锁定大运营商，确保现金流和盈利。同时组建了一个谈判小组，与阿尔卡特谈判重新安置其欧洲员工。谈判小组做好了不成功就让T&A破产的最坏打算，置之死地而后生，迫使阿尔卡特妥协。之后一年，阿尔卡特分批接收500名员工，人工成本和研发成本直接降了下来。

　　2006年5月，李东生自己兼任TTE的CEO。他在两个月内三次前往欧洲，与汤姆逊协商重组。他通过谈判艰难取得了汤姆逊公司的配合。2006年10月开始，TTE终止代工业务外的销售和营销，裁员90%，寻找机会将欧洲资产及库存变现。

　　在一轮轮谈判、重组、裁员中，TCL的失血止住了。历经18个月，2007年10月，TTE欧洲业务首次实现盈利，李东生走出至暗时刻。

　　

　　冒计算过的风险

　　那些「幸存」的人，在走出至暗时刻之后，往往会陷入情绪的低落与焦虑，这被称为「幸存者综合症」。毫无疑问，李东生就是「幸存者」，在他的身上，这种「病症」变成一种长期存在的危机感，作为对抗「病症」的方式，他把全部注意力都投入到工作中。

　　魏雪说，这么多年里，李东生的「铁人」形象，几乎没有破碎过。他长期保持一天工作12个小时的节奏，哪天没有干够，会觉得对不起公司。他没有假期，大年初一飞到各地的工厂给员工发开年利是。别人飞海外需要倒时差，李东生不用，乘红眼航班抵达，去酒店洗个澡，直接去开会。连他的家，都是工作的一部分，他跟家人住在TCL所在的园区里，上班步行到办公室只需10分钟，家里的餐厅，常常变成高管们的会议室。

　　他的投入保持在生命中的每一天，但即便如此，危机感依然如影随形。杜娟在去年8月时同他聊天，还有一种强烈的感觉：「感觉到他是挺焦虑的。当时中环他希望能够更快一点（扩大规模），华星因为我们还有小尺寸（面板）没赚钱嘛，他也希望更快一点（盈利）。当时智能终端这边的业务更差，所以他也很着急，那时候焦虑得不行。」

　　杜娟将自己定位为「职业经理人」，她有压力，会焦虑，但如果把这些焦虑与李东生的相比，几乎等于没有。杜娟反过来安慰李东生，跟他开玩笑，「我说你是做工业、做制造出身的，你应该知道一个产品更新换代啊，或者一个企业真的有起色，至少要一年的时间。其实明年的业绩由今年决定，你再着急已经没用了。」说了这些话，好像起了点作用，但没一个月，李东生又开始展现他的焦虑。

　　船长可以焦虑，但无法东张西望，迟迟不做决策，更不能放弃判断，因为选择总会接踵而来。

　　2009年时，曾摆在李东生面前的一个重要选择是：半导体显示，做还是不做？

　　半导体显示是个特殊的产业，在TCL进入之前，这个产业一直把持在日韩手中，比如三星、LG等。它有高科技、重资产、长周期的特点，投资建厂动辄需要上百亿。它也像中国的猪肉市场，存在周期，供需关系的变化会直接影响面板的价格和企业的利润。站在2009年的路口，新的低谷刚刚来临，此前进入行业的公司，除了三星，几乎都在亏钱。

　　来自TCL内部的声音是，怎么做？新技术和钱从哪里来？来自外部企业家朋友的意见则是，这是一场豪赌，成功率不到50%。夹在这些声音中，李东生也犹豫了。但思考了三个月后，他决定做，投资创立TCL华星。

　　在那三个月里，李东生考虑了失败的案例：他专门去拜访台湾的友达光电和奇美电子，当作调研。两家企业曾经信心满满，宣称要打败三星和LG，但日渐式微。李东生分析，原因在于投入强度不够，同时没有大陆这样的市场容量。「高科技、重资产、长周期的产业，投入不够，容易导致后续发展乏力；当台湾企业的产品主要依靠出口进行消化的时候，就会更多地受到贸易局势和两岸关系的影响和冲击。」

　　他也去看自己的对手：2000年至2010年这10年，日系电视品牌迅速失去了竞争力，三星超越了东芝、索尼、夏普和松下，跃居全球彩电销量第一。在这场格局的变化中，三星能够超过日系企业，最关键在于，三星拥有上游的半导体显示和半导体芯片产业。索尼、松下等公司，要么投错了方向，要么投入强度不够。

　　赵忠尧说，「跟玩麻将不一样，麻将是暗着打，围棋是明着打，这跟做企业是一样的，你一定要了解你的对手是谁，你的对手如何。」

　　看过了对手，再转回头看自己。赵忠尧与李东生共事近20年，他知道，李东生犹豫的信号，就是频繁跟身边的高管、朋友提起这件事。「在一件事情没有做之前，他是不太直接说的，他会认真思考很多东西，多聊，多谈。」

　　那三个月，李东生跟赵忠尧聊过半导体显示技术的难度有多大。他们都认为，「这个东西它不是一个诺贝尔级别的技术，日本、韩国和台湾地区，这些企业都能做出来，所以它并不是特别难。」另一方面，TCL在2007年投资建设了自己的液晶模组工厂，组建了30多人的经营团队，有了一些做液晶面板的基础。除此之外，2010年TCL彩电销售1300万台，液晶电视销量排名全球第七位。即便无人光顾，自己的彩电也可以消化掉一座工厂的面板产能。

　　考虑之后，李东生认为，自己有七成把握：「的确，华星失败的风险我们承受不起，但我们为什么要失败呢？」

　　2011年8月，TCL华星t1产线投产，产能、良率快速爬坡，2012年9月达到月产10万大片玻璃基板。或许因为运气，华星赶上了周期回升，避开了亏损，当年就实现盈利。2012年，赵忠尧负责电视业务，李东生给他下了一个任务，华星要做1000万片面板，电视业务要负责消化500万片。

　　后来李东生说：「TCL的至暗时刻是国际并购的遇挫。那个教训让我们此后不管做什么，内心都如履薄冰，压力如影随形。可是作为企业家，你永远也不能站在唯唯诺诺、平平淡淡那一边。那样的话，就什么都做不了。我曾对团队说，华星有风险，不做华星有更大的风险，只不过我们不知道是三五年后爆发，还是10年后爆发。」

　　危机感的长期存在，在李东生身上有一种复杂性。他频繁登上船头眺望远处，也随时回到一团乱麻中，揪出那条解开问题的细线；他习惯犹豫，做一个决策需要三个月，但同时行事果决，做了决定就再也不会后悔；他容易焦虑，一度被并购失利击垮，又拥有一种在绝境中站起来的韧性；他时刻自省，随时自我否定，但他依然坚定，有第一个登上新大陆的信念。

　　在焦虑的航行中，船长不断地做选择，不是冒险，而是冒计算过的风险。

　　

　　与危机共生

　　相比于同时代的企业家，李东生觉得自己最大的特点是普通：家庭普通，父亲曾在运动中受到波及，年幼时，他和父母一起到工地生活；智商也普通，在华南工学院（现在的华南理工大学）就读无线电技术专业的时候，不管他怎么努力，同学就是能考出比他更高的分数，甚至连大四那年考研，他也失败了。

　　因此，作为对普通的补偿，李东生格外努力：他是惠州最早一批考出报关员资格证书的人之一；辞任总经理的三年，白天上班，晚上上课，读下来两个非学位课程，涉外经济法律和工业会计。他连续参加了30年全球最大的消费技术产业盛会——国际消费电子展（CES），从1990年第一次到美国拉斯维加斯，持续到2020年疫情爆发。走向全球化的几年，他拉着高管们一起学英语，极度认真。去国际论坛发表演讲前，他把词先写好，然后把英文专业的秘书叫来，「你念一句我念一句，对着念」。

　　但关于普通这个特点，王成并不认可。有人的天赋在应试，有人的天赋是持续学习。王成反问，那个年代的企业家里，会说英语的有几个？

　　中国有黄金的80年代，时代赋予了人大量的机遇，企业像误入大海的小鱼，因为水域的丰富滋养，迅速成长起来。如今仍活跃在商业世界中的联想、华为、海尔，以及TCL，都是如此。