商战总结

　　商战这本书虽然时隔20多年，也许市场环境的细节上发生了很多变化，但是商战的核心思想和原则可谓说常看常新，特别是在全球经济盛行的当下，这些原则比以往任何时候都显得更为重要和务实。（切勿混淆战略和战术，虽然是一字之差但包容性可说天差地别）

　　有意思的是，本书的作者认为最优秀的商业著作并非出自哈佛教授之手，或是通用或宝洁公司的人所著。而是出自一位退役将军克劳塞维茨之手，他是一位战争哲学家，他的这本1832年出版的《战争论》描述了所有成功战役背后的战略原则，他的思想和观念足足影响了后世150多年，时至今日仍然适用。他提出武器可能会发生变化，但战争本身却有两个基本要素不会变，就是战略和战术。传统的营销倡导“顾客导向”，但现在的企业都以顾客为导向并满足顾客的需求，那么了解客户需求就起不到多大的作用了，但不是说没用，而是起不到以前那样的关键作用。所以目前重点就转为了如何竞争市场，把顾客导向转为竞争导向。比如很火的共享单车，这么多家单车公司的竞争中谁能突出重围，关键取决于怎么去竞争而非以顾客导向。因此商业就是战争，竞争对手就是敌人，目标就是要赢得胜利。

　　一个正确的战略选择可以成就一个企业，一个正确的战略选择可以包容平庸的战术打法。特劳特和里斯在《商战》中提到了几种战略选择：假设一个市场中有100家企业，只有行业老大有资格打“防御战”，老二老三可以打“进攻战”，老四老五打“侧翼战”，最后95家企业因为实力悬殊只好打“游击战”。

　　防御战：坚守阵地，逼退对手

　　防御战须遵守三条基本原则：

　　第一原则：只有市场领导者才能打防御战，行业老大这个不是自己认为的，而是消费者心智中首先想到的品牌。（比如提及可乐就想到可口可乐，提及汉堡就想到麦当劳）因为它们必须时刻牢记“总有刁民想害朕”，市场是开放二残酷的，你要时刻准备狙击竞争者的进攻，打一场反击防御战。

　　第二原则：最佳的防御就是勇于自我攻击，就是通过升级产品货服务来强化自身地位，可以被追赶但从未被超越。自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但却有一大好处，保卫市场份额。

　　第三原则：对强大的进攻必须及时封杀。大多数企业只有一次获胜的机会，而市场领导者却有2次。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以复制竞争对手的行动来防御，但是领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速采取行动，这段时间，足够领导者复制进攻者的行动了。假设实现了永久的市场和平，那么领导者就可以改变战略，把重心转向拓展品类，而不是拓展品牌。

　　案例1：格兰仕和美的曾打过一场教科书级的防御战。千禧年前后，格兰仕依靠低价策略占据了全球微波炉市场70%的份额（包括代工产品），成为当之无愧的霸王。而针对格兰仕的低价策略，美的携巨资发起了进攻，推出了具备“蒸”功能的微波炉，并起草了微波炉“蒸”的行业标准，同时发动舆论战，宣城微波炉进入了“蒸”时代，宣布销量上美的全面超越格兰仕（一篇软文，饮用了中怡康的数据），硬是从格兰仕手中抢走了很大的市场份额。面对美的出击，格兰仕迅速反击，在产品上全线布阵“蒸、烤、烧、炸、煎、煮”全能型微波炉，并以行业老大的身份宣城：微波炉升级换代，现在是全能型微波炉时代。舆论上，在美的“蒸标准”被指出有“为标准”之嫌的同时，宣称美的的高销量是通过回购造成的，一时间“回购门”造假成了家电行业的谈资。产业上，格兰仕以20亿资金杀入美的赖以生存的空调市场，高调地利用各种措施吸引美的的人才，此举动摇了美的根基。

　　这次反击虽然打的漂亮，但也带来了反思:行业老大最好的防御策略，不是原地等待敌人，而是“自己攻击自己”率先升级产品、带动产品，竞争对手就很难正面发起进攻了。

　　案例2：吉列剃须刀，典型的第二、第三原则。这里就不多说了（竞争对手：比克公司）

　　进攻战：紧抓软肋，穷追猛打

　　（进攻战是四种战役中最难打的一种，“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已”）而进攻战就相当于攻城，而且是仰攻，是不得已。没有超过对手3倍的兵力（预算和资源），几乎没有胜算。

　　有关数据在对600家公司为期两年的调查中发现，只有20%发动进攻战的公司是市占率提高2%或2%以上，大多数的进攻战都铩羽而归。而进攻战成功的关键，是洞悉行业老大的弱点。

　　进攻战须遵守三条基本原则：

　　第一原则：领导者的强势地位是重要考虑因素

　　第二原则：找到领导者强势中的弱点进行攻击（领导者无法改变的弱点，比如可乐战）

　　第三原则：尽可能收缩战线。企业尽可能在狭窄阵地上发动进攻，最理想的进攻状态是单一产品，全线产品是一种奢侈，只有领导者才能负担的起。

　　案例1：十三年前，搜索引擎有百度、谷歌、雅虎三大平台。当时的百度，日子并不好过，被网友调侃为屌丝的搜索引擎，而使用谷歌的人总会有一种莫名的优越感。

　　百度要怎么做才能让网友重新审视自己？

　　2005年百度推出了一则短片《唐伯虎篇》，仅一个月，片子就有了超过2000万的点击量。百度能够赢得网民的支持，是“百度更懂中文”这句话背后的策略。看过片子的人，在百度的诱导下，下意识的会想：说得对啊，土生土长的百度当然更懂中文（而且百度还利用了网民的民族情结）。谷歌是真的不懂中文吗？未必吧？百度攻击的是谷歌在消费者心理上的弱点（划重点，是心理上的弱点，我们下意识的觉得国外的谷歌应该在中文搜索上要弱于本土企业，至于谷歌是不是真的有这弱点不重要），通过一则短片，以幽默的方式，让大多数网民信了。

　　在互联网上试水成功之后，百度将短片剪辑成精简版投放了电视广告。借助强势的电视媒体进一步强化了“百度更懂中文”的形象。同年荣获了12届中国广告节大奖。

　　行业老大看上去特别强大，但是就算是一家市场份额为100%的企业，也有可能被攻击。攻击前，必须找到老大的强势中的内在弱点，而不是傻头傻脑的直接正面交锋。（难为知己难为敌）

　　案例2：可乐战，可口可乐引以自豪的瓶子外观。他们大批量的生产了数以10亿的瓶子，那么他们的优势中的弱势就是短期内无法改变自己的包装规格。

　　案例3：不是行业第一名的租车公司安飞士在广告说“到安飞士租车吧，我们柜台前排队更少”。还有个广告说“因为我们是第二名，所以我们更努力”。诸如此类，从对手的强势中寻找弱势这一点对我们的启发很大的。

　　侧翼战：找准空位，发动奇袭

　　进攻战须遵守三条基本原则：

　　第一原则：最佳的侧翼战应该在无争地带进行。（侧翼战成功的关键就是避开竞争主力，开辟出局部无争地带，令对手难以狙击。并不需要产生出不同于市场上已有新品的新产品，但是包抄者的产品中必须有创新货独特的成分，让潜在客户把你的产品归为新品类。侧翼包抄能否成功，取决于包抄者是否有能力开创并维持一个独立的新品类，这一点是关键所在。真正的侧翼战有一个战略前提，必须是第一个抢占细分市场）

　　第二原则：战术奇袭应该成为作战计划中的最重要的一环。（出乎意料）

　　第三原则：追进与进攻同等重要。（很多企业在取得了领先后就停止了行动，它们在实现了早期的销售目标后，就把资源转移到其它业务上，这是个严重的错误，企业要有足够的资源在侧翼战成功后继续推进，在领导者开始设防、跟风模仿前，迅速让你的新产品腾飞）

　　案例1：沃尔沃进军汽车市场时就采用了侧翼战打出“安全”作为自己的定位。

　　案例2：乔布斯发布的全球第一款硬盘式MP3播放器IPOD，研发和生产过程严格保密，守口如瓶，直到正式上市那一刻惊艳全场。

　　案例3：深受定位理论影响的宝洁，通过多品牌战略将洗发水这一大品类逐个细分，飘柔主打柔顺、潘婷主打滋养、海飞丝主打去屑、沙宣主打专业美发护发。通过多年的广告传播，各个品牌的标签在用户心智中已经成形。联合利华在推出清扬时，面对的就是这样的市场局面。

　　联合利华决定用清扬侧翼狙击海飞丝，把去屑市场分成了男士去屑、女士去屑。在小S、C罗等明星的广告轰炸下，清扬让消费者认识到了男女发质的不同，去屑需要区别对待。虽然在市场表现上，清扬女士没有男士好，但是清扬至少做到了当提及去屑洗发水，大家能够想到的不止有海飞丝，还有清扬，尤其是清扬男士。从市场空位看，清扬采用的是人群侧翼战，打得准、打得狠。类似的还有价位、大小、渠道、功能特性等侧翼战，关键要找出最适合自己的（其实侧翼战的难点在于找到有潜力的市场空位）

　　游击战：宁做鸡头，不做凤尾

　　（在大池塘做条小鱼，容易被大鱼吃掉，不如到小池塘做条大鱼。找到一个细分市场，小的能够守得住，足够安全，安全到就连大品牌都懒得搭理你。不要小看小市场也不要不屑于游击战，新中国是最有说服力的。）

　　游击战须遵守三条基本原则：

　　第一原则：找到一块小得足以守得住的阵地。（尽量缩小战场从而赢得相对兵力优势，打游击战的企业最需要市场领导地位作为信任状，这比什么都重要，及时市场很小。）

　　第二原则：无论多么成功，绝不能像领导者那样行动。（游击企业应该利用大企业的这一弱点，在最前线投入尽可能多的人员，还应该抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织架构、工作说明、kpi考核、职位晋升体系和其他配备。这种精简的组织架构不只是一种把更多兵力投入前线的战士，还能极大提高游击队的速度，使之更快的适应市场变化。那些想建立稳固游击地位的企业必须保持灵敏快捷，利用规模小的特点，迅速做出决策。）

　　第三原则：随时准备撤退，只要活下来就可以再战斗。（占据不利尽快放弃残局，看到机会后游击企业应该运用灵活性迅速打入市场。在小企业里某个人基于直觉就足以推出一款新产品；在大企业里，同样的创意会被滞留、埋没在公司决策层长达数月。有时，游击企业可以挺进市场接手大品牌由于种种原因而放弃的阵地。游击企业通常行动迅速，能够填补这种市场空缺）

　　案例1：劳斯莱斯，是汽车行业里的高价游击队，当时占领了售价10万美元以上的市场，成为了这一高价市场里的霸主。没有人想和劳斯莱斯竞争，理由是①现有市场规模较小，蛋糕不够大；②至少在竞争初期劳斯莱斯具有巨大的兵力优势，调用所有资源只做一件事。但即便在这个细分市场做得很成功劳斯莱斯也没有去效仿领导者丰田或是通用汽车生产中低价位的汽车，否则就是自寻死路了。所以自我定位很重要，企业战略更加重要。

　　案例2：北冰洋汽水，在北京人眼里它是很多人儿时不可磨灭的记忆，是一代人的时代缩影。以至于在它消失的岁月里依然有很多人惦记着。

　　庆幸北冰洋在2011年重装上市，推出了新一代北冰洋汽水。在市场开拓方面主做区域市场，稳扎稳打。①主打怀旧、复兴北京、天津等北方市场。本就有着基础市场相对好开拓。②积极拓展西南市场，进入川渝一带，通过场景营销让北冰洋成为火锅、串串的绝配。相关数据表明，2017年北冰洋年销600万箱，仅在北京就卖到了5亿人民币。相对可口可乐一个季度89亿美金，可能是不值一提，但作为一个区域品牌你说那？

　　案例3：大白梨汽水，同北冰洋一样不多说了。

　　（在游击战中，北冰洋打的是地理游击战，这是一种典型的游击战术。除此还有，人群游击战——乐互宜老年人纸尿裤；高端游击战——劳斯莱斯。当然还有产品游击战、行业游击战、发展同盟等等就不一一列举了。）

　　总结：企业自身现状和存在的误区

　　1、当今商业的本质特征就是企业间的竞技，而不是满足客户的需求。

　　2、小企业必须把战争第一原则既兵力原则牢记在心。拿破仑说过：数量上处于劣势的军队，其战争艺术在于在进攻点和防御点比敌军投入更多的兵力。

　　3、克劳塞维茨第二条战争原则：防御优势原则。在战争和商战中，防御方总是更有优势。

　　4、那些被奇袭击败的领导品牌在被突袭前都有充分的预警。领导者忽视了这些警报，或根本瞧不起对手的进攻，才会被击倒。

　　5、商战中，管理者常把有利的地形叫作制高点。管理者应该做的是探索其他品牌在客户心智中占据的什么位置，找出是哪个品牌占据了制高点。如果做法正确，就能勾勒出潜在客户的心智，并绘制出一幅心智蓝图。

　　6、你无法凭借更好的产品取胜，就只能靠更好的认知取胜。

　　7、认知能影响人的判断力，也能影响人的口味。心智就是战场，心智中没有事实这一说，只有认知，而认知就是必须面对的现实。如果你违背在消费者心智中的认知，你将必输无疑。

　　8、战术驱动战略，首先找到可行的战术，然后将战术发展成战略。

　　战略应该自下而上制定，而不是在上而下；

　　战略的目的是让战术层面的工作顺利展开；

　　战略就是协助企业在战术层面用兵的原则；

　　战略应该在同客户和对手的接触中判断它的有效性；

　　战略规划留给最高管理者，而不是授权给中底层管理者；

　　如果战略高明，就算是平淡无奇的战术也能取胜；

　　9、在任何时刻，一个企业的战略只能以一个目标为主导，这个目标应该优先占用企业的资源，称之为“单点进攻”。

　　10、现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权

　　分给下属组织，最领导层集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。企业常常为各个事业部配给资金和物料，然后放任自行运作，很少加以指导甚至没有指导，多条战线并进的企业，其指导仅仅是“带上这些资产去赚钱吧。”

　　结束语：商业上的“战争”是在消费者心智上展开的，战略上的成功可以宽容战术上的平庸；而战术上的成功无法掩盖战略上的失败。美国驻越总司令曾对越战有过这样一句评价：我们赢得了每一次战斗，但却输掉了战争。

　　开创新品类。品类是商业界的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。企业唯一的目的就是开创并主导新品类。

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