首富的奥义：成年人不做选择题，只做送分题

　　问鼎“首富”的老板大多出自哪些行业？

　　大家一般会想到地产、金融、能源和互联网等等。这类市场集中度足够高的行业，企业一旦成为龙头，老板想不成为首富都很难。

　　但是我发现，服装行业好像也成就了不少“首富”。比如西班牙首富奥特加，是Zara的老板，而日本首富柳井正，是优衣库的老板。

　　在这种相对传统、充分竞争的行业，奥特加和柳井正他们为什么还能这么赚钱呢？

　　核心在于，把不确定性的生意做成确定性的生意，从而实现结构性的总成本领先。

　　01 飒拉（ZARA）

　　当初很多人认为服装行业，ZARA已经做到头了。

　　ZARA每个月有几千个SKU新品上市，而且都还挺好看的。这么高的上新频率，还能售罄，Zara是怎么做到的呢？

　　说得好听一点，叫借鉴，说得难听一点，叫抄袭。

　　他们的设计师，主要工作不是自主设计，而是跑到全球几大时装秀现场不停地拍照，把照片传回去，然后尺寸版型稍微改一改就拿去卖了。

　　Zara才是“皮尺部”的祖师爷。

　　然后它的研发费用怎么算呢？就是打官司花的钱。

　　ZARA每年都要因为侵权支付几千万欧元，这个钱就是它的“研发”费用。

　　我投入几千万欧元做研发，一定能研发出市场喜欢的产品吗？不见得。

　　但是我直接抄袭跟进，是可以做到这一点的。

　　而且ZARA的库存管理也做得非常好。

　　服装企业最怕是库存，它所有的单品全部是限量销售，过了这一季就不卖了，几乎没有库存压力。

　　这是ZARA实现总成本领先的方式。

　　02 优衣库（UNIQLO）

　　优衣库实现总成本领先的方式则完全不同。

　　首先，它的品类就选得好，ZARA做的叫“快时尚”，而优衣库呢，叫“基本款”。

　　这是个特别厉害的战略。

　　为什么？因为时尚一定会过时，但是基本款，十年前穿和现在穿，都不会过时。

　　第二，它在不停地给我们洗脑，重新定义了什么叫美。

　　一般品牌怎么定义美呢？——这些衣服很好看，穿在你身上很漂亮。

　　优衣库不是这样的，优衣库的核心在于叠穿——衣服只是一个零件，这个衣服搭这个衣服，那个衣服再搭那个衣服，这样搭起来才好看，然后所有东西都变成了一个零件。

　　它是怎么给我们洗脑的？不是靠在广告里面这么讲，而是在各种场景下靠搭出来的效果给消费者种草。

　　很便宜的单品，通过叠穿搭出来确实很好看。

　　而且，你可以用优衣库一件一两百块钱的东西，搭一个几千块钱甚至几万块钱的包，一点都不会觉得违和，这也是非常厉害的一个点。

　　第三，1998年经历ABC（All Better Change）改革之后，优衣库采用了SPA（Specialty Store Retailer of Private Label Apparel， 自有品牌服装专业零售商）纵向一体化的经营模式。

　　图片来源：《如此不同 如此成功：优衣库 VS ZARA》，光大证券研究所

　　一般的服装企业只是专注于价值链的某一个环节，而优衣库是对价值链整体进行重构优化。

　　所谓“纵向一体化”，就是从原材料的研发生产就开始把控，把价值链的中间环节整体打包进一个公司。

　　优衣库的研发也是其核心竞争力之一。别的服装企业还在研究纯棉支数、包边设计和如何浆洗不起球，优衣库夏天的吸汗快干Airism面料和冬天的自热保温Heattech面料，已经成为爆款系列。

　　同时，由于是生产直销，优衣库的固定费用和营销费用占比比同行少很多，自然利润就高。

　　03 希音（SHEIN）

　　来自中国的SHEIN是服装行业的颠覆者，估值超过千亿美金，接近ZARA和优衣库市值之和。

　　SHEIN的创始人叫许仰天，前段时间听说已经移民新加坡了，如果他留在广州的话，至少会是广州首富的有力竞争者。

　　Shein的厉害之处在哪儿？

　　第一，以销定产，小单快反。

　　它最早是在东欧找的设计师，很便宜，设计一件衣服可能也就几百块钱，不过效果图还是做得很漂亮的。

　　设计完就把效果图直接挂上去卖，然后只要达到500件的采购额，就可以下单了。

　　一般公司都做不到的，只有在中国才能做到。因为别的国家很难做到，你要500件我就给你生产。

　　如果发现不到500件怎么办？直接退钱，不生产了。

　　所以说它的商业逻辑会变得极其简单。

　　第二，上新速度快。

　　ZARA的上新速度已经很快了，而SHEIN的上新速度更快，是Zara的好多倍。

　　它可以每天上新几千个SKU，年上新十万多。

　　第三，固定成本低。

　　SHEIN没有雇一个设计师，所有的设计师都是合作的，没有固定成本。

　　你卖得好，我可以让你赚很多钱，一天让你赚100万都行；但你卖得不好，我也不用养一百多个设计师，每个人给你1万块钱。

　　一个都不用养，全部签合作。然后它会去找那些服装设计专业的学生，觉得不错的全签下来。

　　它的供应链也都是合作的，就在番禺南村。现在南村的小作坊几乎全都是替它打工的，被压榨得利润很低。

　　但是也有好处，因为Shein确实让它们一直稳定地赚钱。

　　我在广州接触了很多做服装饰品的公司，发现一个很有意思的现象——打自有品牌的，可能还干不过只搞供应链的。

　　有个客户跟我解释说，以前给SHEIN做代工，毛利率虽然很低，但是接近0库存，自己只要专心解决生产质量和交付速度的问题，就一定能赚到钱。

　　做自有品牌之后，理论上毛利率是更高了，但是市场预测和库存管理全都要靠自己，现在反而不赚钱。

　　制造业老板最悲催的事情，就是努力到年底，仓库里积压了一堆的货，手头上却没现金。

　　所以SHEIN真正厉害的地方在于，它通过重构生产关系，释放出巨大的生产力，让中国的很多小作坊、小工厂能够借助平台的力量，到海外市场抢肉吃。

　　04 把不确定性变成确定性

　　ZARA、优衣库和SHEIN，这三家企业有什么共同的特点？

　　它们把所有不确定性的事情，变成了一个确定性的事情。

　　做服装企业，设计就是不确定性的事情，我怎么知道市场上接不接受？

　　一旦市场不接受，我就要被大量库存拖死。

　　Zara找到了一条路——抄时尚大牌的设计款，大概率会被接受，然后我限量供应。

　　优衣库找到了一条路——基本款就是会一直被接受，今年没卖完的，明年我可以接着卖。

　　SHEIN也找到了一条路——先卖出去再生产，我只做确定被市场接受的。

　　这三家企业成功的底层逻辑在于，只做确定性的生意，把市场的不确定性变量，转化为成本的确定性变量，做到风险可控，实现总成本领先。

　　用一位企业家朋友的话说就是——

　　“成年人不做选择题，只做送分题。”

　　05 战略不要抄作业

　　说完相同点，再回过头来看看他们战略上的不同点。

　　金庸小说《神雕侠侣》当中，有个很有意思的情节。

　　主角杨过来到独孤求败的剑冢，发现独孤求败记录了自己一生用过四柄剑，它们也分别代表自己剑术的四个阶段。

　　第一柄剑，“凌厉刚猛，无坚不摧，弱冠前以之与河朔群雄争锋。”

　　第二柄是紫薇软剑，“三十岁前所用，误伤义士不祥，悔恨无已，乃弃之深谷。”

　　第三柄是玄铁重剑，“重剑无锋，大巧不工。四十岁前恃之横行天下。”

　　第四柄是木剑，“四十岁之后不滞于物，草木竹石均可为剑。自此精进，渐入无剑胜有剑之境。”

　　其实，被ZARA抄袭的时尚大牌（比如GUCCI等）就像第一阶段，循规蹈矩，重设计、重营销，做到全球顶级，凌厉刚猛。

　　ZARA就像紫薇软剑阶段，轻灵迅疾，不循常规，剑走偏锋，以快取胜。

　　优衣库就像玄铁重剑阶段，基本功扎实，硬桥硬马，稳如泰山。

　　SHEIN就像木剑阶段，理念和内功都到了新的高度，柔性供应链机制，小单快反，又快又稳。

　　而且这套体系不只适用于服装行业，还可以复制到其他领域，可扩展空间才是SHEIN真正恐怖之处。

　　它通过整体的改革，把未来的增量都做出来了。

　　现在SHEIN不光卖服装，它啥都卖，这就叫“不滞于物，草木竹石均可为剑”。

　　它已经不是一家传统的服装企业，它对标的是亚马逊这样市值万亿美元的电商平台。这就是SHEIN估值远超ZARA和优衣库的原因，它们的竞争维度是不一样的。

　　我觉得金庸写《神雕侠侣》的时候，有一点非常值得称赞，他没有让杨过直接选最厉害的木剑，而是选了玄铁重剑。

　　因为以杨过当时的武学修为，离木剑阶段还差得太远。

　　同样的道理，老板在制定战略的时候，千万不要抄作业，觉得谁最牛逼就照着谁抄，照搬谁的体系。

　　一定要结合自身的组织能力，重新划分价值链，设计适合自己的商业模式。

　　文丨张鹏编辑丨易家成