领导力就是两件事：断物和识人

　　我经常跟一些知名人士见面，发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。

　　其实很多时候，他们的成功往往是环境变量带来的，跟时机有很大的关系。

　　你看古代，那么多次农民起义，为什么只有朱元璋一个人成为皇帝了？因为别的人没有朱元璋优秀吗？不见得。我觉得朱元璋的成功很大程度上得益于环境的变量带来的机会。

　　创业者夸大自己的能力重要性之后，其实是会给公司带来很大的挑战，它可能会导致整个公司战略的迷失。

　　这些战略的迷失往往还有成熟业务的掩盖，因此不容易被发现，所以成功有时候也是一种障碍。

　　领导力就是两件事“断物”和“识人”。

　　我一直觉得，每一个公司成长最大的瓶颈不是别人，而是领导人。所以领导人提升自己的认知，提升战略的准确度很重要。

　　

　　俗话说：主帅无能，累死三军。

　　三国时期，刘备手下猛将如云，为什么还会兵败长坂坡呢？

　　因为刘备是赋能型的领导，他执行能力很强，能发挥手下人的长处，但是他战略不行，因此失败。

　　所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人，所以领导力是战略与执行的原动力。

　　简单地说，领导力就是两件事——“断物”和“识人”。

　　“断物”代表战略思考，“识人”代表执行能力。

　　战略思考——“断物”

　　因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断，所以作为领导，最重要的事是“断物”。就“断物”而言，下面这两种能力很重要。

　　1.洞察力

　　第一种能力就是洞察力。

　　洞察力的意思是，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有一个自己的信仰。

　　

　　像沃尔玛、亚马逊这样的公司，它的核心竞争要素是低价。

　　但对于像小米这样的公司来讲，它是一个复杂性很高的业务，它就需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验，供应链的能力，营销的人才，还得有互联网的基因等等。

　　再比如，京东的核心战略就是做B2C，它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。

　　假如一个用户在京东买了一个空调，京东不但会保证这个商品的质量，而且可以迅速地给他送到家里，帮助他安装打孔。我们接触第三方的物流服务，就没有这么好的用户体验。

　　2.决断力

　　第二种能力就是“决断力”。

　　因为工作原因，我碰到非常多的聪明人，他们有非常强的思辨能力，但是他们永远做不成大事。

　　为什么？因为他们没有决断力。

　　当公司业务不顺，当公司面临非常看不清的情况，创始人要做决断。

　　做决定的时候，我经常跟自己说，我又不是非常牛逼的人，我为什么就不能投资失败呢？创业失败是很正常的事，投资失败也应该是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。

　　执行能力——“识人”

　　战略确定下来后，肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。创始人在“识人”的时候，一定要扮演两种角色。

　　一个角色是“传教士”，另一个角色是“杀手”。

　　1.传教士

　　首先，领导人要扮演的角色是“传教士”。

　　在中国，你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的，他们有很强的价值观输出能力。

　　

　　宗教是怎么兴起的？其实宗教跟创业公司一样，也有很多起伏转折，都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展。

　　传教士有一种非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。

　　在一个巨大的变量环境里面，失败的必然性本来就很高，我认为失败不丢人，重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做？会不会再犯同样的错误？我觉得这是优秀创业者真正的能力。

　　所以从这一点上，传教士输出价值观的能力是非常强的，这对领导人来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。

　　2.杀手

　　其次，领导人要扮演的角色是“杀手”。

　　杀手是什么？杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺，所以需要“杀手”不断地去补短板。

　　一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。

　　举个例子。马云虽然执行能力没那么强，但他思辨能力、战略能力是一流的，而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。

　　有时候，马云自己开玩笑讲，只要出了事，肯定不是我战略有问题，一定是你们执行问题。

　　我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法，但是领导力万变不离其宗，第一重要的还是“断物”，其次是“识人”。

　　

　　所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。

　　创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。

　　战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。

　　执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。

　　最好的管理是没有管理

　　小公司要做减法领导人做事有两种风格。

　　一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。

　　一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。

　　一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。

　　所以我觉得小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。

　　

　　组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。

　　1.找尽可能少的人

　　如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。

　　2.找战略对口的人

　　创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。

　　3.找能力最强的人

　　很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。

　　4.找能够自我驱动的人

　　我觉得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。

　　小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。

　　雷军一直说，创业不是人干的，是阿猫阿狗干的。他其实想讲，作为一个创始人，真的不是一个人干的活，又要有高度，又要弯下腰来干活；又要分钱，又要吃苦；又要融资，又要说服别人，别人不喜欢还不能生气。你没法任性，因为你一旦任性就要被市场惩罚。

　　当你客观，你就会打开内心。当你打开内心，你就有机会接收不一样的观点。当你接收到不一样的观点，你就能充分发挥你的归纳和演绎。

　　如果你不客观，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聪明也无法进化。

　　这就是我为什么一直强调，创始人要有不偏不倚的自我认知。

　　— THE END —

　　本号致力于分享“领导力、团队与职场”相关内容，并对文中观点保持中立，所发内容仅供学习、交流之目的。版权归原作者或机构所有，若涉及版权问题，烦请联系我们，我们会第一时间为您处理。