圆桌实录｜家园计划第三期沙龙：创始人的认知决定公司天花板

　　·创始人的认知决定了公司的天花板，创始人如果执迷不悟，很多事情下面的人推不动。特别是科创企业家，往往在技术方面特别擅长，在这个领域是博士，在那个领域是幼儿园。把认知补齐既很痛苦又很重要，这个过程走不完，公司就经常会在能力的漩涡里打转。沙龙圆桌环节。10月13日，由苏州工业园区人才办、复旦大学EMBA项目、澎湃科技主办的家园计划线下沙龙（第三期）在苏州工业园区成功举办，本期沙龙主题为“解码科创时代领导力”。在沙龙圆桌环节中，来自企业界、投资界的嘉宾分享了企业管理中遭遇的经验教训，探讨如何激发科创企业人才创新活力、创始人所要克服的短板等。有嘉宾认为，创始人和企业家的自我认知和自我迭代能力，是自己埋的最大的坑，也是能够填这些坑的唯一方法。以下为澎湃科技（www.thepaper.cn）整理的对话实录，略有删减。康宁（苏州工业园区人才创新创业促进会秘书长）：苏州东微半导体股份有限公司联合创始人兼CEO、金鸡湖创业实践导师龚轶的企业在苏州工业园区从小走到大，成长为上市企业，我们相对比较了解，也请另外两位嘉宾简单自我介绍下。徐建平（复旦大学EMBA校友、鸿运精密模具集团总经理、联合创始人）：走出创业这一步说明大家都是有梦想的，希望能够实现自己的梦想。我们是一家非常传统的模具制造企业，也是家族企业，从2000年初在中国大陆创业到现在已经有20年了。我们在2005年左右享受到了时代红利，当时我们定位在江苏昆山，昆山有大量电子企业、包装印刷企业，这些企业成就了我们。我们近几年也在东南亚深度布局，未来会在印尼、泰国布局，将我们的核心竞争力发挥到最大。党锋（石上柏创业投资创始人、青蒿医疗管理咨询创始人）：我们的两个公司做两件事：做早期创新型企业投资、做创新型成长型企业的战略咨询。过去接近20年时间里，我们有幸跟随中国的科创发展和经济成长一路陪伴不少公司包括上市公司走到今天。康宁：三位嘉宾可以从三个不同视角，分享在管理团队中遇到的坑。龚轶（苏州东微半导体股份有限公司联合创始人兼CEO、金鸡湖创业实践导师）：我每年都会推翻去年一部分观点，这是一个自我迭代能力，因为时代在发展，个人在成长，公司也在不同阶段，所以我要求我的员工都这样去做。至于坑，很多坑都是自己造成的，创始人和企业家的自我认知和自我迭代能力，是自己埋的最大的坑，也是能够填这些坑的唯一方法。所以每日三省吾身，通常把问题对内会更好，就是从自我身上去解释这些问题。我们要有感知的能力，跟上级、下属、客户、投资人、家人互动时，我们要有共情能力，能够感知对方的反馈，再做调整。所以我觉得不管什么坑，都是自己挖的坑，只能自己填，自我迭代能力很重要。苏州东微半导体股份有限公司联合创始人兼CEO、金鸡湖创业实践导师龚轶。康宁：徐总踩过什么坑，有什么经验教训可以给科创企业家作为借鉴？徐建平：我想和大家分享一下复旦EMBA的战略管理课里提到中国传统企业家普遍存在的问题。第一，传统企业家强于进攻、疏于防守；第二，很多事情凭直觉而不是重思考；第三，本土创新还不够；第四，不擅长中高层的管理。最后，传统企业家的通病是欲望的膨胀，很多非常优秀的企业初创期发展得很好，最后走向失败，很多时候是因为投资或者是战略决策出了问题，而不是细节的管理。这几点确实都是我们身上的问题。我们在2010年左右快速发展的时候，最大的问题是中层管理人员不足，我们想要大力扩张，我们有资源、有技术、有资金，可是就是因为人才短缺导致我们很多步伐根本跟不上。也因为这样的情况，病急乱投医，我们当时很着急地选拔了一些中层管理人员，匆匆把他们派到前线，结果发现事与愿违，这些冲动的投资让我们损失了，也获得了很多教训。不管是以前、现在还是以后，中高层管理人员的选拔和培训一定是非常重要的问题。康宁：党总可能看到了很多企业在发展初期就失败了。党锋：企业的出身不同、阶段不同，面临的问题有非常大的差异。我们经常会遇到一些大厂出来的创业者，我们有一个特别简单的评判标准，如果他出来干的事跟老东家一模一样，这样的创业者我会比较小心。如果他出来了以后反而是跟老东家合作，一起往前走，我们就会关注他。当然，这只是我举的一个例子，现实情况也不一定尽然。但第一种情况往往意味着这些创业者并没有基于原有的能力去形成不一样的能力，干的事情就是老东家卖100元，我卖80元、70元的同业竞争，搞到最后实际上对整个行业未必是好事。但如果他能够发现一个差异化的正向的方向，这对整个行业而言是好事，是技术和能力的正向发展，而不是你卷我、我卷你。创始人的能力包括拿钱的能力、找人的能力，在企业的不同阶段，这个问题会被细化成更多的问题。不能说作为一个创始人，我搞到钱了，我找了一两个人，问题就解决了。苏州工业园区人才创新创业促进会秘书长康宁。康宁：三位有没有秘诀可以分享，招人以后怎么激发人才创造力？龚轶：既然大家在一起做事，诉求是一样的，把公司做好，然后利益分配好。所以利益分配机制和公司的工作目标、远景，这个比较容易统一。无非就是在实现的过程中会有一些方法和认知上的差异，这就跟企业家的共情能力、换位思考有关了。说实话，人跟人打交道没有什么秘诀，就是要能够换位思考，能够共情，能够理解对方的诉求，在约定好的机制上共同努力，碰到问题解决问题。说实话这些每个人都知道，但在实践时往往会被自己的情绪绑架。情绪不是经过理性思考出来的，很多时候会主导我们处理人与人之间的问题的方式方法，导致对方接收到错误的信号，或者误读了信号，导致原来既定的目标跟共识不存在。所以我为什么说企业的修炼是企业家自己要去修炼，企业家把这些能力都建设到位了，自然就会带出来一个共同奋进的团队，否则再好的人才到这个企业里面，它也形成不了合力。人跟人之间的合作的美妙之处和困难之处就在于人是很复杂的动物，连洞察、自我反省能力都没有的话，就很难达成共识。我唯一能提出来的案例是，企业运营了10年，风格已经形成了，这时候来了一个跟公司风格迥异的人，比如有一些人他表面上很难用，通常就是不顺从你，但他确实在某一个地方是公司非常需要的，不管在管理能力还是技术能力上，这个人用还是不用？这时候企业家就要跳出自己的风格和喜好，去判断企业在这个阶段和未来需要什么样的人才。但往往中国企业家根据自己的喜好，或许这个人跟我合得来，或者这个人听我话，这样就会形成一言堂和信息茧房。所以还是回到自己的修炼，你能不能接受一个跟你风格不一样，甚至会当面跟你唱反调的人，这是一个人的修炼跟格局。我用过很多不好用的人，别人认为很难相处，但最终大家能够形成很好的合力。因为他加入你，他不是为了找自己的不爽快，是为了他的利益。只要你们的利益是共同的，把事情沟通好，机制定好，就能够达成一致。徐建平：我们深有感触。任何一个企业无非两件事，一个是找到钱，一个找对人。资金自然是最重要的，但有了资金，怎么对人是非常难的。找人一定要找价值观匹配的人，千万不能找能力可以但价值观跟公司完全违背的人，这种人永远长久不下去，而且终究会成为企业发展的障碍。复旦大学EMBA校友、鸿运精密模具集团总经理、联合创始人徐建平。其次，一定要做文化引导，选对人之后我们要让他知道我们要做什么样的企业。比如我们公司的愿景是做百年企业，我们也希望吸引一批人过来，不是“短平快”赚钱，而是希望真的有这么一个梦想跟大家一起努力。公司的核心合伙人也好，高层主管也好，既然已经选择到一起了，企业做的每一步战略一定是这些人共创出来的，而不是自发想出来的，因为只有这样才能自下而上帮助大家一起完成这个方向，让企业走得更好。关于激励，创业者本身一定要有表率作用，你不能把别人往前推但自己没有完全懂这件事，或者没有跟大家一起奔跑。我们自己必然是在引领奔跑，一定要起到表率作用，只有这样才能吸引更多人陪你奔跑，然后达到你的目标。康宁：党总观察到的企业有没有选人选错了然后走不下去了。党锋：这么多年，我真的能举出太多失败的案例，我们也能看到一些共性的东西。我高度认可龚总讲的跟人打交道时的同理心。第二，不同人有不同需求，你要在他在不同的阶段能够满足他的需求，不然在某一个时刻就会出问题。比如钱是他目前最着急的，但到了后面，安全感、稳定性、认知、社会认同等等也很重要，所以企业发展到这个阶段也要把这些东西做好。很多时候大家也会讲，有的创始人PUA（意指“精神操控”）能力特别强，有的创始人PUA能力弱。我觉得很多时候并不是PUA，更多时候是愿景，但是这个愿景真的是要到了一定阶段而且前面的需求满足了以后，他才有机会来谈这些东西。就好像现在现在国内很卷，大家都在说小孩子要按照自己的兴趣去做事，但在这样的环境下这样做是比较困难的。康宁：最后每位能不能给一句忠告？党锋：创始人的认知决定了公司的天花板，创始人如果执迷不悟，很多事情下面的人推不动。特别是科创企业家，往往在技术或者某一方面特别擅长，在这个领域是博士，在那个领域是幼儿园，所以把认知补齐既很痛苦又很重要。这个过程走不完，公司就经常会在能力的漩涡里打转。石上柏创业投资创始人、青蒿医疗管理咨询创始人党锋。自我认知的提升过程即使很痛苦，也要把自己的盖撬开，把新东西灌进去，然后去验证它。但不是瞎验证，我们见过太多创始人上个班开个课，就开始把其他公司可能很有效的方法拿到自己公司来做，然后用得一塌糊涂。认知是要逐步的，是有验证、有反馈基础上的认知。龚轶：“成事”是在个人能力范围之内能够做成一件有能力做成的事儿，“成功”是自己努力，有的时候要靠很多运气和客观因素。成功的故事可以写得很漂亮，但失败可以带来更多思考，一家企业没干下去到底是为什么，是创始人的问题、格局的问题？还是财务问题、现金流问题、产品竞争力问题？国内功率半导体公司很多，很多企业都比我们起步早，2000年-2010年，很多公司做得相当有规模了，可是现在都不存在了，不是因为他们的时机不好，也不是因为他们钱少，更不是因为他们进入市场晚。很多是人的因素，99.99%都是，没有例外。人的因素包括合伙人的格局不够、战略判断失误、核心团队闹矛盾、创始人投机取巧做短期主义的事，比如虚标产品规格、囤积居奇。从历史的长河来看，这些公司是不会起来的。我对第一性原则的理解就是坚持长期价值和底线，才能够成为真正伟大的公司。所以说改革很难是因为创始人的观念转变就很难。企业家经营还是要多看一些失败案例，多琢磨自己，所有问题都有解决方法，只是说有没有勇气跟认知去解决这些问题，而不是把问题归结于外部或是自我肯定形成信息茧房。徐建平：首先，不管是合伙人还是核心岗位成员，我还是那句话，选人更重要。一旦确定了为什么选这个人，选了以后就不要企图去改变他，因为任何人是不会因别人去改变的。不要试图改变别人，如果他和你的不同不会影响到你的结果，那么你就选择改变自己，要么你就放弃，这是我们这么多年的经验，只能改变自己，不要想着改变别人。第二，愿景和战略的问题看似很大，但哪怕是10人不到的公司，依然需要有愿景激励大家一起以同样速度奔跑，这是非常大的动力。即便碰到了很多矛盾障碍，这些人也不会弃你而去。(本文来自澎湃新闻，更多原创资讯请下载“澎湃新闻”APP)举报/反馈