“别人家”的车间班组管理方法，值得学习

　　车间管理就是以生产现场为主要对象，研究分析人、物、场所的状况，以及它们之间的关系，并通过整理、整顿、改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度、环境的有机结合。

　　班组管理是指为完成生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

　　在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

　　

　　班组长在生产管理中的责任：

　　提高产品质量

　　质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

　　提高生产效率

　　在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量产品。

　　降低生产成本

　　包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

　　防止工伤和重大事故

　　一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。

　　做好车间班组管理

　　一、班组长工作的日、周、月

　　每日三抓

　　1、班前抓准备，保证机床开动率；

　　2、班中抓质量，保证产品合格率；

　　3、班后抓统计核算，保证生产效率。

　　每周五查

　　1、查组员各项指标完成情况；

　　2、查设备使用和保养情况；

　　3、查工、夹、量具使用和保管情况；

　　4、查安全文明生产制度落实情况；

　　5、查绿色环保生产。

　　每月开好三个会

　　1、月初开好生产工作计划安排会；

　　2、月中开好生产工作完成情况分析会；

　　3、月末开好生产工作总结会。

　　二、质量工作的“三检三对”、“一分析”

　　三检三对

　　首件交检，核对图纸工艺；

　　中间检查，核对尺寸公差；

　　互相检查，核对量具检具。

　　一分析

　　针对班组质量问题，及时进行分析和研究，制定改进措施，搞好质量控制。

　　

　　三 、规范生产的班前、班中、班后

　　班前“三做好”

　　一做好生产前交接班；

　　二做好设备检查润滑；

　　三做好生产技术准备。

　　班中“四做到”

　　一 遵守劳动纪律，有效利用工作时间；

　　二 执行工艺纪律，有效保证产品质量；

　　三 遵守操作规程，有效保证安全生产；

　　四 坚持文明生产，有效防止零件磕碰划伤。

　　班后“六不走”

　　一 当班计划完不成不走；

　　二 设备工具保养擦拭不净不走；

　　三 生产工作场地清扫不净不走；

　　四 工件毛坯摆放不整齐不走；

　　五 工具箱内定置不好不走；

　　六 交接班记录填写不全不走。

　　四、定置管理“五定”

　　实施定置管理，能使小组现场工位器具、产品件摆放整齐有序，消除产品件落地现象，降低安全隐患和产品件的损坏率，节省大量的工作场地及搬运时间，提高生产效率和文明形象。

　　定机制：制订推行定置管理的实施方案，明确定置管理的内容，完善定置管理制度和运作机制，制定定置管理监督与考核办法。

　　定位置：将生产现场中的工装夹具、工位器具、产品零件、量刃具、加工材料等绘制在定置图上，划分区域，设置看板，制作“零件树”，工具摆放架等，并做到有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，图物一致。

　　定标准：对每项工作都制定出标准，把工具、物料、工件的存放、使用和零件加工以及各区域摆放物品、设备、工具的数量进行明确规定，达到凡事有章可循。

　　定职责：在确定了标准的前提下，对每一位置的管理制定详细的考核细则，明确分工，责任到人，狠抓责任落实。

　　定奖罚：把定置管理与每个人的工作考核、活动评比等有机结合起来，做到日检查、周考核、月评比，有奖有罚。

　　五、班组“四个提升”，实现“五化”

　　四个提升

　　提升组长素质、提升管理水平、提升组员技术技能水平、提升思想文化道德素质。

　　五化