地产国央企疯狂挖人，什么信号？

　　金三银四虽然地产行情乍暖还寒，但作为传统的跳槽季，求职就业这个话题依然备受关注。明源君了解到，近期地产招聘有两个显著特点，一是地产招聘整体有所回暖，有些民企已重启招聘，二是国央企大门进一步打开，市场化人才流入程度空前。这两个消息，无论从哪个角度看都是积极的。尤其后者更是一个重要信号——随着地产国央企改革提速，内部人才洗牌加剧，更多市场化人才有机会大展身手。这对于地产人来说，无疑是值得重点关注的。

　　 从内部提拔走向外部招聘 地产国央企扩充市场化人才 开年以来，多家地产国央企传出大举招揽民企职业经理人的消息，打破了人们对国央企的固有认知。以往，国央企团队相对比较稳定，注重内部人才培养，管理层绝大部分从内部提拔。就算对外招聘，也更倾向于“门当户对”的国资背景企业，市场化人才很难有机会空降成为管理层。自2021年以来，地产国央企一反常态，对市场化人才的招揽力度持续扩大，其中不乏各区域公司的核心岗位，乃至集团总部的中高层岗位。比如，某轨道交通集团就在今年宣布，引入职业经理人担任集团旗下地产公司的总经理。而该经理人先此前曾在龙湖某公司任总经理一职。这是该轨道交通集团子公司首位外聘的职业经理人，被视为该轨道交通集团人才聘用市场化“破冰”的信号，具有标志性意义。作为市场化更早、程度更高的地产国央企，在近两年在人事改革、外部人才引进上更是力度空前。?例如北京某央企的区域总/城市总、中心总等重要岗位，先后向世茂、阳光城等主流房企的人才伸出了橄榄枝。还有某央企各地区域公司，也从标杆民企中吸纳了多位产品条线的中高层人才。这两年发展势头强劲的地方国企，很多也招揽了来自旭辉、融创等房企的一批区域总或集团骨干。地产国央企加码引进民企背景的管理人才，并授予重要的岗位，这绝非偶然现象。从表面上看，这两年大部分房企由于战略收缩，人才溢出现象普遍严重；相反的，地产国央企业绩相对稳定，少数甚至还在加码捡漏，逆势扩张。人才是发展的先行条件。 对于扩张中的国央企来说，进入一个新区域需要快速组建作战团队。最便捷、高效的办法，莫过于招揽标杆房企的成熟人才，这样既能缩短人才培养周期，还能弥补对新区域的认知不足。此举也是企业常规操作。许多房企在快速发展阶段都通过大举挖人来突破内部人才瓶颈。典型如万科早期的“海盗计划”、“007计划”等。明源君认为，结合地产国央企这段时间以来一系列调整动作来看，扩充职业经理人的背后，地产国央企正在酝酿一场更为深层次的变革……

　　 制度改革持续深化 地产国央企加速走向市场化 在很多人眼里，国央企是稳定、安全的代名词。然而，随着制度改革深入，组织调整、人才竞聘以及激励等制度的不断完善，地产国央企“舒适区”、“铁饭碗”、“大锅饭”等刻板印象将被逐步打破。1、组织架构调整，力求更加精简高效 组织调整不止于民企，地产国央企在近两年调整动作也很频繁。比如，2 023年开年不久，就有地产央企展开了组织及人事架构调整。不仅合并了部分区域公司，还在核心产粮区域增加了地产平台公司的董事长数量，同时安排 3位集团副总分管核心区域。招商蛇口 去年也启动了区域整合。 撤销了粤东公司，升级长沙事业部，南通、无锡两个城市公司降级，苏州城市公司合并更名等。 调整的目的，在于实现区域公司提质增效。在去年的中期业绩会上，华润置地也明确提出，将在管理变革、组织变革和激励变革三方面作出改革策略。 其中包括， 实施“总部做专、大区做精、城市做实”的模式，增 强组织效 率。总部层面，强化专业管控水平；大区落实做精，强化跨专业的协同，增强大区的业绩管理能力。城市公司则强调聚焦深耕。 城市公司由原来的47个调整为28个。聚焦优势区域，减少组织冗余，推动人员精干，成为这一轮地产国央企的组织调整的重点。2、打破铁饭碗和大锅饭 ，内部竞争走向市场化 国企改革三年行动以来，国央企在推动“三项制度改革”取得了很大进展。“三项制度”改革指的是劳动、人事、分配制度改革，要求国有企业积极探索，实现职务能上能下、人员能进能出、收入能增能减。前文提到的，地产国央企频繁引入外部人才并授予重要岗位，就是人才市场化的一种表现。另外，在人员选拔晋升及激励机制改革方面，地产国央企也在行动。比如，在内部扩大竞争上岗、公开竞聘范 围，实行经理层任期制和契约化管理；强调干部的选用任留派退，把合适的人放到合适的岗位上。

　　又如，以业绩导向，对管理层实行短中长期相结合的激励机制，上市公司充分利用期权激励等方式，激活人才潜力。以招商蛇口为例，近年来招商蛇口持续推动组织和人才“双六能”机制落地。“双六能”机制，指的就是组织“六能”，即授权能放能收、组织能分能合、机构能有能无；人才“六能”，即职务能上能下、人员能进能出、收入能增能减。从现状来看，随着人才机制改革，招商蛇口逐步实现了团队年轻化、用人市场化。诸如此类的调整，在各大地产国央企屡见不鲜，已成为一种普遍现象。 经营压力日益增重 地产国央企要走高质量发展道路 近期，房企2022年财报陆续披露。和大起大落的民企相比，大部分的地产国央企销售业绩相对稳定，有的甚至还有所提升。然而，增收不增利的现象，成为地产国央企的普遍困扰。部分地产国央企，去年甚至出现大幅亏损的情况。地产国央企的日子，也过得紧巴巴的 。中国金茂总裁李从瑞在2023年工作会议上就毫不隐晦的表示，金茂 坚 持过苦日子。

　　华润置地董事长李欣在今年初也抛出了“刀刃向内、刮骨疗毒，坚决整治管理‘宽松软’”的言论。

　　这些无疑不传递出一种信号：地产国央企也要节衣缩食，减脂增肌了。

　　地产国央企的经营压力，首先来自行业大环境。

　　众多周知，房地产已经进入薄利时代，房企不得不向管理要效益。

　　降本增效成为房企当前最迫切的任务之一。地产国央企也不例外。

　　降本增效，首先指向组织组织精简、人员提效、降本控费。

　　比如，坚持过苦日子的金茂，在去年中将40个城市公司缩减到26个，每个城市公司在管项目增加3个~11个，各区域平台平均只配50个人。

　　今年初，金茂再度提出，“要坚持‘缩量’发展，打造柔性组织”。要求增项目不增人，高绩效导向和优胜劣汰，区域平台继续深挖人效潜能。

　　同时，在去年强调“控费控成本”的基础上，再次提出压降管理费用10%以上，营销费用下降10%的目标。

　　提升经营质量，也是中央给国央企下达的要求。

　　在传统认知中，国央企往往效率低、流程僵化、经营质量不高。随着地产国央企逐步走向市场化，他们也不得不向内部“动刀子”，摆脱资源型企业的途径依赖，走向高质量发展的道路。就在前不久，国资委明确提出，将2023年中央企业的考核经营指标，从“两利四率”调整为“一利五率”。核心变化，就是净资产收益率（ROE）取代净利润、营业现金比率取代营业收入利润率。

　　ROE反映企业为股东创造价值的能力，营业现金比率强调的是现金流安全。

　　简言之，既要安全，也要发展。可以肯定的是，接下来地产国央企大刀阔斧的改革，不仅要继续，还会加大力度。战略上，聚焦优势产业、优势区域，集中火力保产粮；低效的产业或区域，该合并的合并，该砍掉的砍掉。人才机制上，强力推进职业经理人制度，促进内部竞争，让能者上庸者下。激励制度上，推行量化考核，重新设计激励机制，挖掘人才潜能，打造有活力高效率的团队。而随着改革的一步步深入，地产国央企内部竞争也将日益加剧。就像有些地产人说的，现在的国央企根本不像传说中那样“舒适”，而是变得越来越“卷”了……

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