高管团队=企业实力？教育集团如何锻造核心“铁骑统领”

演讲人/李远

文/Cassie

近10 年来，国际教育迅猛发展，集团化办学成为一种趋势。一个教育集团实现“团伙”到“组织”的飞跃，关键在于能否淬炼一支富有张力的高管团队。

在2020VIS国际学校发展大会上，雅力教育集团总校长&副总裁李远结合自己的亲身经历与思考，并借鉴房晟陶先生高管团队建设理论，同与会者分享了教育集团应该如何打造一支优秀的高管团队。

雅力教育集团总校长&副总裁李远

壹

拥有“铁骑统领”才能打得“天下”

以博实乐、枫叶等国际教育头部教育集团来考察国际化教育行业，可以发现超过10亿营收的教育集团屈指可数。从国际教育产业结构来看，国际教育行业仍处于起步阶段，教育集团大多处于迅速成长的阶段，打造一支优秀的高管团队亟不可待。

企业组织发展阶段一般分为：业务萌芽期、业务野蛮生长期、整合战略成型期和整合战略扩张期四个阶段。

企业组织发展阶段

教育集团的关键挑战在 10-100 阶段，即整合战略成型期。目前大多数教育集团都处于10-100阶段，在这个阶段，企业不仅要有很好的业务模式或产品，而且还要有与之匹配的人才、组织及文化体系。

教育集团成功完成“整合战略成型期”不仅只靠创始人一个“大才”，关键在于高管团队，尤其是能否拥有2、3 个“大才”。优秀高管好比企业的“铁骑统领”，有了他们才能打得“天下”，赢向未来。

贰

张力是优秀高管团队的常态

究竟什么是高管团队？高管团队是由那些要素组成？这是一个企业打造高管团队首先考虑的基本问题。

01

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高管团队以战略、未来、全局为导向

高管团队不是一群高管的简单聚集，它与非高管团队有本质区别。两者之间最根本的区别在于目标导向，高管团队以战略、未来、全局为导向，而非高管团队则是以任务和局部为导向。

高管团队与非高管团队的区别

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●

高管团队的张力由其根本要求决定

很多人对高管团队的想象与追求是其乐融融、和气一团，但高管团队本身很难和谐，每个人不同的背景和经历导致冲突和张力成为高管团队的常态。

一方面，高管负责战略、外部、全局和未来导向，本身承担很多资源开拓的任务，比如：资本、人力、客户、校区等。这些工作大多是独当一面的工作，需要高管拥有个性和开拓精神。

另一方面，高管团队主要处理模糊和变化的外部挑战，这要求高管团队充满创造力，如果太过和谐会失去一定创造力。

如果团队太过和谐，会使高管们失去很多创造力和开拓精神。反而言之，如果高管不能接受张力，不善于面对冲突、解决冲突、在冲突中学习，那这样的人本身就不适合在高管团队中生存，优秀的高管是能有效管理“张力”的高管。

叁

高管团队首先是一个创业团队

从团队向优秀的高管团队转化需要一个长期持续的过程，如果想要实现这个转化，一定要理清高管团队之间的内在关系。

01

●

常见高管团队关系类型

企业中常见的高管团队关系可以分为五大类型，分别为：一枝独秀型、二人转型、两大门派（分派斗争）、孤家寡人以及携手共进型。

高管团队关系类型

李远表示，携手共进型是集团高管关系最理想的类型。同时他提出在企业发展过程中要格外重视与创始人最近的一两个关系，因为这一两个人的关系体现并影响着创始人的的格局。

企业发展初期，创业团队为了生存很容易达成阶段性的“事业共同体”关系。当企业发展到一定阶段之后，如果这种“事业共同体”的关系逐渐变化，转变成“利益共同体”的关系，那么，追求“事业共同体”的高管人员很难再融入团队中。

如果与创始人最近的一两个关系里面包含了夫妻关系、兄弟关系、父子关系等血缘关系，要特别引起创业者的高度警觉。

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高管团队的张力模型

想要形成理想的高管关系，企业首先要了解高管团队的张力模型。根据高管团队必备的张力，李远给出一个张力模型。

究竟什么是高管团队？高管团队是由那些要素组成？这是一个企业打造高管团队首先考虑的基本问题。

高管团队张力模型

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优秀高管团队的四大特征

“一号位”与“高管团队”张力互动形成的优秀高管团队，具有以下四个基本特征：

首先是一个创业团队，具备张力的高管团队不应是管理团队。即使是组织规模已经非常大的公司，也希望高管团队是创业团队。

能够共同应对外界不确定性，带领企业夺取一个个阶段性胜利。

致力于创建一个创造价值的企业，而不只是做点生意。

作为“成年人”，能够解决自己的情绪问题。

肆

如何淬炼富有张力的优秀高管团队

从创始人团队到优秀高管团队的过程中存在很多挑战，比如创始高管上、下、退出，高管的外聘及融入，新老高管的文化冲突，内部中层人员成长为高管，优秀高管的淬炼，特殊人员及复杂关系的处理，创始文化的继承与迭代......

每个问题单独拿出来都是极其难解决的，如果股权的事情只由财务负责，高管招聘由人力资源负责，那他们相互之间根本没有互动，高管团队也就不存在张力。因此，要系统地解决这些问题，把它们当成“一回事”。

01

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高管团队的张力由其根本要求决定

“当家三年狗都嫌。”一号位（最大老板）的工作看起来风光，实际上不是那么心旷神怡。

如果公司还不大，甚至还没有度过生存期，应该靠什么吸引“大才”？

在这个阶段，企业主要依靠一号位的“志明才”吸引高质量的人才，尤其是“志”和“明”决定创始人的格局。

简单的说，“志”就是使命愿景价值观，“明”则指代自知之明、辨才之明、知势之明。同时创始人也必须要有“才”，尤其是系统思考能力。不过“才”可以放在第三位，因为其他“大才”可以补充创始人在“才”方面很多不足。但如果创始人的“志”与“明”不够强，那其他任何“大才”很难补充。

高管团队打造过程中，一号位的“志、明、才”具体表现在四个方面。

慧眼识人

选对适合企业的人才是基础，目前很多数据分析和研究都可以帮助企业寻找到合适的人才，不能单纯依赖自己的经验和直觉去选择。

团队想象

不同一号位对于高管团队是何种状态的想象是不一样的，比如家庭、军队、政府常委会......不同的团队想象对未来团队的形态和招聘什么样的人产生很大的影响。

关系能力

作为一号位，应该善于与不同的人建立不同类型的深度关系。

人生召唤、生命意义追问

一个公司的使命、愿景、价值观来自于一号位和核心高管的个人使命，如果一号位自己没有人生召唤，公司很难走的很远。

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高管要艺术的管理自己、管理任务、管理他人

高管应该具备管理自己、管理任务、管理他人和组织变革领导力四大能力。

高管的自我管理和员工的自我管理有所差别，不仅要自我超越，拥有超强的学习能力，还要具备心力/处理模糊及变化的能力。这是由高管的工作性质决定的，如果在模糊和变化处理上感到心力交瘁，很容易出现问题。

管理任务。需要高管具备战略共谋、全局视角、系统的思考及解决问题的能力。

管理他人。和中层管理者不一样的地方，高管团队管理他人时除了要“容人”，还要具备激励和点燃他人的能力。

最后一点是具有组织变革领导力，这点往往在集团规模稍微大一点的时候比较重要。

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建设生成性文化：滋养成员，生成好决策

好的文化氛围要实现三个方面的平衡，即方向感和纪律感，意义感和兴奋感，安全感和信任感。三个方面一定要形成一种平衡，例如文化氛围特别偏向安全感和信任感时，会丧失对外部危机的敏锐性，在组织迭代的时候需要引入外部危机感比较强的高管，从而实现新的平衡。

危机感从外部寻找，安全感则来自内部。所谓的企业安全感，指的是在团队中可以说真话、做真我、听到真实的反馈。

在营造好的文化氛围里，还有很重要的要素是有一位“老师（园丁）”。有“老师（园丁）”气质的人有爱心、有耐心，善于帮助别人达成成功，类似于军队的政委工作。

另外，塑造好的文化氛围可以借助一些关键工具，例如：民主生活会、头脑风暴、基础服务周等。李远以雅力集团召开民主生活会为例，认为通过高管团队里小范围的批评与自我批评，可以帮助集团形成良好的文化氛围。

04

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组织建设，阴谋必须阳治

组织非常容易沦为玄学、阴谋、宫斗、政治，中国的组织发展史里充斥着这些东西，往往会扰乱这个组织。

“阴谋必须阳治，化玄学为工程，用专业减少政治。”用现代企业管理的名词来说，就是把发展组织工作责权匹配化和绩效考核化。这既是发展组织工作的核心挑战，也是一个窍门。

很多人不相信发展组织的工作可以做到绩效考核化，但在李远看来，采取适当的方法进行建设，发展组织工作可以做到相当程度的客观化、责权匹配化及绩效考核化。

所谓“问题出在前三排，根子就在主席台。”高管团队的淬炼是企业进化、组织成长的核心。对任何教育集团而言，优秀的高管团队总是不可或缺的因素。面对瞬息变化的世界，能否拥有并打造一个高管团队直接决定着教育集团未来发展的方向与潜力。

注：本文图片来源于2020VIS国际学校发展大会

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